HR Due Diligence in people
Ein Interview mit Bettina Maassen
Bettina Maassen ist Bereichsleiterin bei von Rundstedt HR Partners und betreut den Bereich Management Diagnostik. Die Diplompsychologin mit dem Schwerpunkt Wirtschaftspsychologie war viele Jahre im Bereich Personalauswahl und Personalentwicklung in einem internationalen Konzern tätig.
Frau Maassen, warum glauben Sie, wird es künftig noch wichtiger sein, dass Unternehmen über die richtigen Mitarbeiterpotenziale verfügen?
„Das ist sehr einfach zu beschreiben: Die Unternehmen werden mehr denn je vor die Aufgabe gestellt sein, die besten Mitarbeiter in der richtigen Position zu wissen. Denn einerseits werden die Veränderungen und der Wettbewerb in den Märkten und bei den Unternehmen weiter zunehmen.
Andererseits wird es demografisch bedingt immer weniger Mitarbeiter geben und somit schwieriger gute Führungskräfte zu finden. In diesem Kontext müssen Unternehmen genau wissen, welche Mitarbeiterpotenziale vorhanden sind und wie diese auch entsprechend der veränderten Ziele optimal eingesetzt werden können.“
Wann führen Unternehmen diagnostische Verfahren durch?
„Die Anlässe für diagnostische Verfahren sind sehr unterschiedlich. Es gibt Unternehmen, die sich verkleinern müssen. Bei diesen schauen wir genau hin, bei welchen Führungskräften/Mitarbeitern die erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind beziehungsweise entwickelt werden können, so dass sie im Unternehmen verbleiben können.
Andere Firmen wollen sich vergrößern, in neue Märkte eintreten und haben zum Beispiel eine konkrete Zielfirma im Visier. Hier können wir im Rahmen von HR Due Diligence in people überprüfen, inwieweit die Führungskräfte der Zielfirma die neuen Vorgaben umsetzen können. Ein weiterer Anlass ist, wenn Unternehmen viele gute Mitarbeiter verlieren. Es stellt sich die Frage, warum diese abwandern und welche Maßnahmen entwickelt werden könnten, um die Besten zu halten.“
Warum greifen die Unternehmen nicht auf ihr eigenes Personal zurück, sondern beauftragen externe Berater?
„Unternehmen schätzen die neutrale Sicht eines Dritten und die Sicht von außen. Denn der externe Berater kennt andere Blickwinkel, die oftmals für die Firmen erhellend wirken. Er sitzt wie kein anderer am Puls der Zeit, das heißt er kennt und bringt Erfahrung in den neuesten Verfahren mit und hat auch Berührung mit anderen Branchen.
Besonders gerne werden wir einbezogen, wenn ein Unternehmen international ausgerichtet ist und Verfahren der Management Diagnostik auch international einsetzen möchte. Hier ist die Akzeptanz eines externen Beraters deutlich höher als die der hauseigenen Personalabteilung. Dennoch arbeiten wir natürlich immer in enger Kooperation mit der Personalabteilung des jeweiligen Unternehmens.“
Beim Stichwort Akzeptanz: Häufig scheitern Maßnahmen der Personalauswahl und -entwicklung an der Zustimmung des Betriebsrates. Dieser ist nicht immer begeistert, wenn das Unternehmen gerade für die Durchführung von Testverfahren dann einen externen Berater beauftragen will. Wie überzeugen Sie ihn vom Gegenteil?
„Das Wichtigste ist, den Betriebsrat frühzeitig mit in den Prozess einzubinden. Viele Unternehmen begehen den Fehler, dass sie ihn überhaupt nicht oder zu spät einbinden.
Wir haben einen Kommunikationsleitfaden entwickelt, der Empfehlungen für die Kommunikation im Unternehmen mit den beteiligten Schnittstellen – so auch dem Betriebsrat - enthält. Den Leitfaden stellen wir unseren Kunden zur Verfügung, damit die Maßnahme von Anfang an erfolgreich werden kann und begleiten die Kunden überdies während der Umsetzung des Kommunikationsprozesses. Unsere Erfahrung zeigt, dass dies gelingt.“
Sie sagten, dass von Rundstedt HR Partners gerne auch bei internationalen Projekten eingebunden wird. Können Sie uns ein konkretes Beispiel nennen?
„Ja, besonders interessant war ein Projekt, bei dem ein ausländischer Konzern in den deutschen Markt eintreten wollte und eine Mehrheitsbeteiligung anstrebte. Das Unternehmen hat sich verschiedene Firmen angeschaut und einen Zielkandidaten ausgemacht. Mit diesem ist es in Kontakt getreten.
In einem nächsten Schritt wollte die Konzernleitung Gewissheit darüber erreichen, ob die Führungskräfte der 1. und 2. Ebene aus dem deutschen Unternehmen über die ausreichenden Kompetenzen verfügen, um die strategischen und operativen Ziele des ausländischen Konzerns umsetzen zu können. Das Management Audit wurde dann mit repräsentativen Teilnehmern aller 15 Niederlassungen durchgeführt.“
Was genau passiert in einem Management Audit? Mit welchen Instrumenten arbeiten Sie?
„Je nach Führungsebene werden im Management Audit unterschiedliche diagnostische Verfahren eingesetzt. Immer verfolgen wir den Ansatz, dass wir die Persönlichkeit der Führungskraft, ihr Verhaltensspektrum und ihre bisherigen Erfolge und Ergebnisse erfassen wollen, um dann auch Schlussfolgerungen für ihr grundsätzliches Potenzial und ihr zukünftiges Verhalten treffen zu können.
In unserem Fallbeispiel haben wir mit den Führungskräften Interviews geführt, eine strategische Fallstudie sowie zwei psychologische Testverfahren und Rollenspiele durchgeführt. Die Rollenspiele waren ein Kundengespräch sowie kritische Mitarbeitergespräche. Vorausgegangen war eine Selbstbeschreibung der eigenen Kompetenz, die dem Abgleich von Fremd- und Selbstbild diente.
Voraussetzung für die Anwendung dieser diagnostischen Verfahren war ein Kompetenzprofil, das wir zu Beginn der Maßnahme mit dem Konzern in einer Telefonkonferenz festgelegt hatten. Nach den Gesprächen wurde ein Kurzgutachten erstellt und dem Auftraggeber überreicht. In einer Abschlusspräsentation wurden dann die Ergebnisse zusammenfassend dargestellt.“
Was haben Sie dem Unternehmen empfohlen?
„Unter dem Strich haben wir der Konzernleitung die Mehrheitsbeteiligung an dem deutschen Unternehmen empfohlen, wobei alle Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben sollten. Bei einigen Führungskräften gibt es Entwicklungspotenzial, das wir mit konkreten Vorschlägen belegt haben, z.B. Coachingmaßnahmen. Und es gab Führungskräfte, die genau auf das Kompetenzprofil passten.“
Warum ist ein HR Due Diligence in people aus Ihrer Sicht so wichtig?
„Es bietet für ein Unternehmen eine wichtige Grundlage für Investitionsentscheidungen. Wie häufig erleben wir, dass Umstrukturierungen, Fusionen, Käufe von Unternehmen scheiterten, weil die Unternehmenskulturen nicht zueinander passten. Schließlich entscheidet das Human Capital in bedeutender Weise über das Gelingen oder Misslingen einer Veränderung. Hier eine realistische Einschätzung der Situation zu gewinnen ist essentiell. Und da können wir als HR-Beratungsgesellschaft Unternehmen unterstützen.“
