Transformation ist Chefsache

von Michael Schuster

Steht eine Transformation auf Ihrer Agenda? Sie sind mittendrin? Den Kurs sollte in dieser Phase das Topmanagement vorgeben – und die Verantwortung für die Umsetzung nicht wegdelegieren. Behalten Sie als Unternehmenslenker das Ruder stets in den Händen. Dabei kommt es auf ein paar einfache, aber wirkungsvolle Punkte an.


Fehler sollen lieber andere machen

„Mein Sohn, sey mit Lust bey den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, daß wir bey Nacht ruhig schlafen können.“ Diese hanseatische Maxime, die Thomas Mann dem Seniorchef des Hauses Buddenbrook in den Mund legte, sagt vor allem eins: Unternehmerisches Handeln und Verantwortung gehören zusammen.

Heute setzen viele Topmanager zwar mit Lust umfassende Transformationsvorhaben auf die strategische Agenda. Doch die Verantwortung für einen entsprechenden Personalumbau und Personalabbau überlassen sie lieber ihren Führungskräften auf den unteren Etagen.

Natürlich sind Restrukturierungen nicht nur positiv belegt, und weil sie komplex sind, kann man auch eine Menge falsch machen. Näher als der alte Buddenbrook ist vielen Unternehmenslenkern deshalb Winston Churchill, der einmal meinte: „Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst. Er gibt auch anderen eine Chance.“


Fatale Folgen

Dieses Risiko-Management in eigener Sache hat oft fatale Folgen:

  • Kein Gehör: So wird mit der Verantwortung für die Umsetzung auch die Verantwortung für die Kommunikation nach unten durchgereicht. Doch wer „irgendwo“ in einer Organisation etwas sagt, wird nicht gehört. Die nötige Aufmerksamkeit finden nur Sie als Entscheider an der Spitze.
  • Ohne Kompetenz und Kraft: Weil Wegdelegieren eine beliebte Management-Disziplin ist, wird sie so lange geübt, bis die Verantwortung bei jemandem landet, der den sauren Apfel nicht mehr weitergeben kann, sondern selbst reinbeißen muss. Und dem letzten in der Kette fehlt es oft an Kompetenz und Durchsetzungskraft.
  • Mangelhafte Lösungen: Wer nicht kompetent ist, kann keine guten Lösungen entwickeln. Aber bei den vielen dysfunktionalen Konzepten, die wir in unserem Beratungsalltag sehen müssen, ist es eigentlich schon wieder positiv, wenn sie mangels Durchsetzungskraft nicht umgesetzt werden können.
  • Kein Buy-in: Auch das Commitment der Führungskräfte leidet. Was „die da oben“ gerade mal wieder proklamiert haben, will sich im mittleren Management keiner auf die Fahne schreiben. Wenn eine solche Fahne fehlt, kann sich auch niemand dahinter versammeln – und die Truppen laufen auseinander.

Da bleibt doch nur noch der Ruf: „Dann soll es HR richten! So können sich die Personalkollegen mal als echte Business-Partner beweisen.“ Das Problem: HR verfügt in der Regel eben nicht über die erforderlichen Fähigkeiten und noch weniger über die notwendige Durchsetzungsfähigkeit. Eine Transformation ist eine andere Nummer als Recruiting, Vergütung und Personalentwicklung.

Transformation ist keine Service-Funktion, sondern originäre Management-Verantwortung.

Verstehen Sie mich nicht falsch, HR kann und muss hier wertvolle Unterstützungsarbeit leisten – aber eben nicht die vollumfängliche (Umsetzungs-) Verantwortung tragen.


Ihre To-do-Liste für eine gelingende Transformation

Unter dem Strich wird eine Transformation so länger dauern und mehr Geld kosten als gewünscht – und vor allem nicht zu den anvisierten Zielen führen. Das operative Dreieck mit den Punkten Zeit, Geld und Qualität wird zu einem Bermudadreieck, in dem der Transformationserfolg verschwindet. Doch es geht auch anders:

  • Verantwortung übernehmen: Delegieren Sie die Verantwortung nicht weg, sondern machen Sie eine Transformation explizit zu Ihrem Ding – auf der höchsten Management-Ebene. Das kommt nicht nur gut bei Ihren Mitarbeitern an, sondern auch bei Investoren und Kunden.
  • Sich als Top-Kommunikator zeigen: Sagen Sie mit Ihrem Gewicht als Chef oder Chefin, was Sie weshalb vorhaben. Und laden Sie Ihre Leute zu einem Dialog darüber ein, wie es läuft und was sie brauchen, um erfolgreich zu sein.
  • Experten einbinden: Bilden Sie zusammen mit gestandenen Transformationsexperten ein Team. Bieten sich aus fachlichen oder politischen Gründen keine Leute aus den eigenen Reihen an, dann holen Sie geeignete Interimer an Bord.
  • Sich Zeit nehmen: Drücken Sie nicht zu sehr aufs Gas. Jede Transformation ist anspruchsvoll und hat eine enorme Reichweite. Schließlich geht es darum, größere Bereiche oder die gesamte Organisation neu auszurichten. Und das braucht Zeit.
  • Ziele und Wege klären: Nehmen Sie sich auch Zeit, um Ihre Herausforderungen zu definieren: Geht es um die Personalstruktur oder um die Personalkosten? Oder um beides? Aus den Antworten ergeben sich Ihre Ziele und Wege.

Das große Ganze im Blick haben

Behalten Sie also das Ruder in der Hand und stehen Sie auch für unpopuläre Dinge wie einen Personalabbau. Schließlich müssen Sie den Erfolg Ihres gesamten Unternehmens im Blick haben. Und für einen Personalabbau gibt es ja auch verantwortungsvolle Lösungen. Dann können alle „bey Nacht ruhig schlafen“.
 

Wendepunkt

Newsletter für Personalveränderung

Sichern Sie sich Fachwissen und Handwerkszeug rund um Personalum- und -abbau sowie Trennungsmanagement.
Viermal im Jahr liefern wir Ihnen Denkanstöße und eröffnen Ihnen neue Perspektiven.

Jetzt abonnieren