In Veränderungsprozessen führen: Von Busfahrern und Hohepriestern

von Lisa Kalmbach

„Ich bin hier doch nicht der Busfahrer! Ich muss nicht alle mitnehmen.“  Diesen Spruch ließ jüngst ein Geschäftsführer fallen, der in seinem Verantwortungsbereich umfassende Veränderungen eingeleitet hatte. Der allgemeinen Trägheit in der Organisation und dem bisweilen offenen Widerstand gegen die notwendigen Veränderungen stellte er sein Chefprinzip „Kein Busfahrer“ entgegen. Wenn ein Passagier partout nicht mehr mitfahren wolle, so möge er halt aussteigen und dann buchstäblich auf der Straße stehen. Keiner wird gezwungen. Und die Karawane zieht weiter…


Es ist nachvollziehbar, wenn man so denkt: Wir verzichten einfach auf die, die nicht mitmachen wollen. Und tatsächlich zeigen Forschungsergebnisse, dass Manager, die ihre Mannschaften durch Veränderungsprozesse führen müssen, ihre Überzeugungsarbeit nicht auf die Widerständler richten sollten. Dort verpufft die ganze Energie. Besser ist sie investiert bei den Zweiflern und Wankelmütigen. Sie machen in Veränderungsprozessen meist die größte Gruppe aus. Hier findet man diejenigen, die man benötigt, um die kritische Masse an Unterstützern zu bilden, die für den Erfolg von Veränderungsprozessen so dringend benötigt wird.

Change in Zeiten des Fachkräftemangels

Aber können es sich Unternehmen in Zeiten des Personalmangels wirklich leisten, Fach- und Führungskräfte einfach ziehen zu lassen? Ist das „Kein-Busfahrer-Prinzip“ auch die Lösung für die in vielen Branchen anstehende „Workforce Transformation“? Wenn künftig viel weniger Ingenieure und stattdessen viel mehr Software-Architekten benötigt werden, so können wir weder die einen einfach auf die Straße setzen, noch die anderen einfach von der Straße auflesen. Ein unverstellter Blick auf Demografie und Einwanderungspolitik in diesem Land führt zu der Erkenntnis, dass wir uns um die, die sich vor Veränderungen fürchten und sie lieber nicht hätten, wohl etwas mehr bemühen müssen.

Fünf Erfolgsfaktoren für gelingende Veränderungsprozesse

Ehe man den vermeintlich hoffnungslosen Fällen die „Bustür“ weist, sollten sich Führungskräfte fragen, unter welchen Bedingungen Mitarbeiter bereit sind, neue Kompetenzen zu erwerben und Haltung und Verhalten zu verändern. Die Grafik gibt darauf Antwort und fasst 5 Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Veränderungsprozesse zusammen.

Mitarbeiter haben kein Anrecht darauf, dass stets in ihrem Sinne entschieden wird, aber sie haben ein Anrecht auf schlüssige Begründungen. Deshalb ist der wichtigste Umsetzungsbeitrag von Führungskräften, den Sinn von Veränderungen zu erläutern und das Veränderungsziel klar und konkret zu benennen – immer und immer wieder!

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Werkzeuge in die Hand, mit denen sie sich im Veränderungsprozess selbst steuern und Eigenverantwortung wahrnehmen können. Und sorgen Sie für eiserne Disziplin!

Lesetipp: „Change mich am Arsch“ – dieses viel beachtete Buch, das den Veränderungswahnsinn in deutschen Unternehmen thematisiert, hat Prof. Dr. Axel Koch 2018 veröffentlicht. Wir haben mit dem Experten gesprochen: Hören Sie im 30-minütigen Podcast, was passiert, wenn Change die Menschen überfordert, und wie Führungskräfte eine Veränderung richtig angehen.

Veränderung bedeutet für viele Menschen Bedrohung

Machen wir uns klar, dass die meisten Menschen Veränderungen zunächst als Bedrohung erleben. Sich von Liebgewordenem zu trennen, Gewohntes zu lassen, Neues auszuprobieren heißt für sie, Sicherheiten aufzugeben und sich in Unbestimmtheit zu wagen. Ein solcher Ablösungsprozess vom Vertrauten wird von negativen Gefühlen – zumeist Ängsten – begleitet. Verunsicherte Mitarbeiter „mitzunehmen“, ist eine wichtige Aufgabe von Führungskräften.

Das wussten schon die alten Israeliten (Bibel, Josua 3) und begriffen ihre Verantwortung anders als der oben zitierte Geschäftsführer: Als das Volk Israel aus der Sklaverei in Ägypten durch den Sinai hin zum gelobten Land zog, führten die Hohepriester den Treck an. Sie trugen die Bundeslade sichtbar und zur Orientierung für alle auf ihren Schultern. Als sie schließlich den Jordan erreichten, blieben sie am Ufer stehen und warteten, bis es alle durch das gefährliche Wasser hindurch geschafft hatten. Erst dann durchquerten sie selbst den Strom und setzen sich wieder an die Spitze der Völkerwanderung.


Fazit: Gehen Sie als Führungskraft im Change voran

Das ist eine gute Metapher für die Rolle und die Aufgabe, die Führungskräften in Veränderungsprozessen zufällt: Mit gutem Beispiel voranzugehen, allen die nötige Orientierung zu geben und an der Furt – dem Punkt der Angst – so lange stehenzubleiben, bis es alle sicher hinübergeschafft haben und erst danach zieht die Karawane weiter.

Wir begleiten Sie bei Ihrem Veränderungsprojekt

Wir bei von Rundstedt sind darauf spezialisiert, im Rahmen der Outplacement-Beratung die berufliche Veränderungsbereitschaft von Menschen zu wecken, mit ihnen gemeinsam die dazu benötigte spezifische Veränderungskompetenz und in der Folge auch eine neue berufliche Perspektive zu entwickeln. Damit gewinnen sie für sich Veränderungsklarheit.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie wir das tun, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Über die Autorin
 

Lisa Kalmbach

Lisa Kalmbach ist seit 2012 für von Rundstedt tätig. Als Managing Consultant leitet sie die Kundenberatung in Stuttgart und Baden-Württemberg. Sie begleitet Unternehmen bei Veränderungsprozessen im Rahmen von Personalumbau und Personalabbau. Sie unterstützt HR-Verantwortliche sowie Führungskräfte dabei, Trennungsprozesse für alle Seiten verantwortungsvoll zu gestalten.

Telefon: +49 (0) 711 65 67 99 15 E-Mail: kalmbach@rundstedt.de

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