Transformation und Qualifizierung bei Continental

Ein Interview mit Hasan Allak

Weil sich die Arbeitswelt drastisch verändert und die zukünftigen Jobprofile gänzlich andere sind als die heutigen, gehört das anspruchsvolle „Matching“ inzwischen in vielen Unternehmen – wie dem Automobilzulieferer Continental – zum Tagesgeschäft: Wie gelingt es, die besonderen Fähigkeiten und Kompetenzen von Menschen mit dem Bedarf von Unternehmen zusammenzubringen? Im Rahmen unserer Workforce-Transformation-Studie haben wir bei Hasan Allak, dem Konzernbetriebsratsvorsitzenden bei Continental, nachgefragt. 


Im Gespräch mit Christian Heppe, Partner und Director Nord bei von Rundstedt, gibt er Antwort auf die Frage, wie sich die Transformation bei Continental gestaltet und welche Wege das Unternehmen findet, um die Beschäftigten auf dem Weg in die Zukunft mitzunehmen. Ein Gespräch über eine Branche im Wandel, die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Mobilität von morgen und Produktionsjobs in der Zuliefererindustrie, die Herausforderungen für Betriebsräte angesichts struktureller Veränderungen im Konzern sowie die Erfolgsfaktoren von Qualifizierung.

Ein Gespräch über die Mobilität der Zukunft, Anforderungen für eine neue Arbeitswelt und die konkrete Gestaltung des Wandels

Christian Heppe: Herr Allak, Sie sind Konzernbetriebsvorsitzender bei der Continental AG und müssen sich mit der Transformation vor allem vor dem Hintergrund der Mobilität der Zukunft befassen. Vor welchen Herausforderungen steht Continental in diesem Zusammenhang?

Hasan Allak: Natürlich macht die Digitalisierung vor einem Automobilzulieferer wie Continental nicht halt. Es wäre fatal, wenn sich das nicht entsprechend in der Unternehmensstrategie niederschlagen würde, zumal die Kunden einen zunehmenden Fokus auf Software haben. Tatsächlich ist Continental als Automobilzulieferer schon sehr lange nicht mehr ein Unternehmen, das nur Reifen, Bremsen, Antriebssysteme oder Sensorik im Produktportfolio hat. Es geht vielmehr um die Kernkompetenz der Systemintegration im Auto selbst und die Vernetzung des Autos mit dem Internet. 

Wenn es um die Mobilität der Zukunft geht, sprechen manche bereits vom Smartphone auf vier Rädern. Das Positive für das Traditionsgeschäft von Continental ist: Auch das Smartphone auf Rädern benötigt Reifen.

Aber selbst das klassische Reifengeschäft transformiert sich rasant. Nehmen wir zum Beispiel Kunden mit einer großen Fahrzeugflotte wie etwa große Logistikunternehmen. Hier sind Reifen letztlich ein Bestandteil eines umfassenden Pakets mit dem Ziel, verlässliche und effiziente Mobilität zu verkaufen. Das heißt ganz konkret: Wenn der Reifen eines Lastwagens Luft verliert, erkennt das ein vernetzter Sensor. Der Fahrer bekommt sofort den Hinweis, was nun zu tun ist, bis hin zur Mitteilung, wo die nächste Werkstatt zu finden ist. Gleichzeitig bekommt auch die Werkstatt die Information, wann der Lastwagen eintrifft und welches Problem es zu beheben gibt.

Was bedeutet diese Entwicklung für die Unternehmensstrategie und für Sie als Betriebsrat?

Hasan Allak: Neue Geschäftsmodelle halten immer stärker Einzug. Ein Unternehmen mit Premium-Anspruch muss kontinuierlich immer neue und immer bessere Geschäftsmodelle entwickeln. Standard können einfach zu viele Wettbewerber – Differenzierungsmerkmale sind von sehr hoher Bedeutung. Deshalb fordern wir als Arbeitnehmervertreter ständig die Entwicklung neuer Ideen und denken selbst mit, weil nur wirtschaftlich stabile Unternehmen auch stabile und sichere Arbeitsplätze anbieten können.

Unsere Aufgabe im Konzernbetriebsrat ist es zudem, im Blick zu behalten, was neue Ideen und Geschäftsmodelle für den Umfang und die Art der Beschäftigung bedeuten und welche Auswirkungen das auf die Beschäftigten hat.
 

Über HAsan Allak

Hasan Allak ist Konzernbetriebsratsvorsitzender der Continental AG und Betriebsratsvorsitzender der Continental Reifen Deutschland GmbH am Standort Hannover-Stöcken.

Schon seine Ausbildung zum Betriebsschlosser absolviert Allak bei der Continental AG in Hannover. Seitdem durchläuft er einen steilen beruflichen Werdegang und übernimmt verschiedene Positionen unter dem Dach der Continental AG. 2018 wird er zum Vorsitzenden des Konzernbetriebsrats der Continental AG gewählt und ist Mitglied im Hauptvorstand der IG BCE. Seit 2019 wirkt er ebenfalls als Mitglied im Aufsichtsrat der Continental AG mit.

Wandel der Anforderungsprofile

Wie wirkt sich die Veränderung auf die Belegschaft aus und woher kommt das notwendige Know-how für die Neuerungen?

Hasan Allak: Hier kommen die Anforderungsprofile für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer digitalisierten Unternehmenswelt ins Spiel. Man kann nicht einfach einen Schalter umlegen und der Mitarbeitende „funktioniert“. Es gibt einen hohen Qualifizierungs- und Schulungsbedarf. Diese Programme müssen konzipiert und strukturiert und dann konsequent umgesetzt werden. Das kostet erst einmal Geld. Die Finanzierung ist oft der wunde Punkt, bei dem wir als Arbeitnehmervertreter trotz vieler guter Vereinbarungen noch Handlungsfelder sehen: Manche Manager denken, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eignen sich die nötigen Digitalkompetenzen nebenbei oder am besten in der Freizeit an. Aber so funktioniert das nicht.

Christian Heppe: Gibt es bestimmte Arbeitsbereiche, in denen sich die Jobprofile ganz besonders verändern werden? Oder glauben Sie eher, dass sich in allen Bereichen etwas gleichermaßen ändert?  

Hasan Allak: Von den Veränderungen ist kein Bereich ausgenommen. Nehmen wir bewusst ein Beispiel aus der „klassischen“ Reifenproduktion. Dort lernen Mitarbeitende schon heute im Rahmen ihrer Berufsausbildung mit modernen, digitalisierten Anlagen umzugehen. Wer vor 30 Jahren als Reifenwickler angefangen hat, musste – salopp gesagt – starke Oberarme und ein breites Kreuz mitbringen. 

Heute sind die Anlagen so ausgelegt, dass zum einen die körperliche Belastung des Menschen auf ein Minimum reduziert ist, und zum anderen die Wettbewerbsfähigkeit der Produktion durch einen hohen Automatisierungsgrad gesichert ist. 

 

Für uns als Arbeitnehmervertreter heißt das: Wir können nicht auf der einen Seite über schlechte Arbeitsbedingungen und krankmachende Arbeitsplätze klagen, und dann auf der anderen Seite lamentieren, wenn das Unternehmen in der Produktion die Menschen entlastet – und das geht nun einmal im Wesentlichen mit der Automatisierung einher.

Zeichnet sich bereits ab, in welche Richtung sich diese Entwicklung fortsetzen wird?

Hasan Allak: Stellen Sie sich vor, es gibt ein Problem mit einer Maschine. Dann setzt sich ein Kollege oder eine Kollegin eine Augmented-Reality-Brille auf und bekommt die Informationen direkt von der Maschine eingeblendet. Kommt man dann allein nicht weiter, wird eine Verbindung zu einem Ingenieur oder einer Ingenieurin hergestellt, der oder die ganz woanders sitzt. Der Ingenieur sieht dann das Problem dank der Brille durch die Augen des Mitarbeitenden und kann genaue Anweisungen geben. Das hört sich futuristisch an, ist aber in einigen Continental-Fabriken längst Alltag. Nun muss man sich fragen: Wie sieht ein Jobprofil aus, das alle erforderlichen Kenntnisse für so einen Vorgang umfasst? In Fällen wie diesen ist es nicht so, dass man einfach irgendjemandem eine Videobrille aufsetzt und er oder sie weiß sofort, wie man die Informationen findet und einsetzt oder wen man da virtuell zurate zieht. 

Die gesamte Produktion dreht sich derzeit von rechts auf links – und mit ihr die Anforderungsprofile an die Jobs.

Der Strukturwandel der Arbeitswelt und die Antwort von Unternehmen

Christian Heppe: Ist es aus heutiger Perspektive überhaupt schon möglich zu beschreiben, was die Menschen für die veränderte Arbeitswelt brauchen? Und wie sollten sich Unternehmen vorbereiten?  

Hasan Allak: Gravierende Veränderungen wie die Digitalisierung brauchen eine zentrale Steuerung. Hier lässt sich sehr gut die Brücke zum HR-Bereich schlagen: Dort wird schließlich auch eine zentrale Personalstrategie bzw. eine strategische Personalplanung benötigt. Denn ohne eine belastbare strategische Basis fehlt die Grundlage für die Erfassung der IST-Profile und erst recht für die Definition der SOLL-Profile. Natürlich gibt es in verschiedenen Geschäfts- und Einsatzbereichen im Detail unterschiedliche Anforderungen, sprich: Es wird keine „One-size-fits-all“-Lösung geben. 

Oder andersherum betrachtet: Wenn dezentral vor allem auf die Ergebnisse und Margen geschaut wird, rücken langfristige Themen wie Personalplanung und Investitionen in die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schnell in den Hintergrund. Das gilt verstärkt in Krisenzeiten. Tatsächlich brauchen wir aber diese Investition in Qualifizierung, um langfristig die Früchte zu ernten. Hier kommt die Konzernbetriebsvereinbarung (KBV) „Qualifizierung“ ins Spiel. 

Was sind dabei aus Ihrer Perspektive die größten Hürden bei der Umsetzung?

Hasan Allak: Die größte Herausforderung war und ist die Budgetierung. Das haben wir im Grundsatz zwar hinbekommen, die Frage ist jedoch, wie das jetzt in den Standorten umgesetzt wird. Fakt ist: Die Standorte bzw. die Geschäftseinheiten haben dezentral die Budgetverantwortung. Die sehen sich genau an, wie ihre Ziele und Vorgaben aussehen, und wenn es eng wird, lautet die naheliegende Frage: Wo kann ich sparen? Eine zentrale Vorgabe für die Qualifizierung oder für die Entwicklung von neuen Job-Profilen würde hier jedem ausweichenden Verhalten einen Riegel vorschieben.

Christian Heppe: Es gibt also ein Spannungsverhältnis zwischen der Dezentralisierung bzw. gewachsenen Strukturen in einem Konzern und den strategischen Themen, die eine zentrale Antwort und Umsetzung erfordern. Könnten Sie noch weiter konkretisieren, wie Continental mit der Herausforderung einer systematischen Umsetzung umgeht?

Hasan Allak: Wir haben in der KBV „Qualifizierung“ in langwierigen Verhandlungen dazu einen Prozess hinterlegt. Darin wurde festgelegt, dass ab 1. Januar 2021 jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter das Recht auf ein Qualifizierungsgespräch mit dem Vorgesetzten hat – und zwar jedes Jahr. 

Wir brauchen eine Transformationsqualifizierung, denn es wird Veränderungen bei fast jedem Arbeitsplatz und damit für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter geben.

Dabei muss jeder einen Beitrag leisten: Das Unternehmen muss in Qualifizierung investieren und der bzw. die Mitarbeitende bringt seinen Anteil ein. Vor allem in Form von Zeit. 

Außerdem haben wir die Funktion sogenannter Qualifizierungs-Guides eingeführt. Das sind Vertrauenspersonen, die sich um die Qualifizierung von Beschäftigten in einzelnen Bereichen kümmern. Denn ganz klar ist: Wir müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktivieren, sich qualifizieren zu lassen. Dafür braucht es Vertrauenspersonen, die sich mit Qualifizierungsmaßnahmen auskennen und zugleich die Kolleginnen und Kollegen so gut kennen, dass passgenau beraten werden kann. Das Konzept erfordert eine deutliche Veränderungsbereitschaft auf allen Ebenen, auch bei HR und den Betriebsräten. Aber nach einem Jahr Praxis lässt sich sagen: Wir sind auf einem guten Weg!

Die Workforce Transformation-Studie

Wenn Sie sich intensiver mit der Frage auseinandersetzen wollen, wie sich Jobprofile in Zukunft verändern und wie Unternehmen die Transformation meistern können, dann laden Sie sich hier unsere gemeinsam mit dem Personalmagazin und index Research durchgeführte „Workforce Transformation Studie“ herunter. Darin erwarten Sie unter anderem die Ergebnisse aus der Befragung von über 540 HR-Verantwortlichen zur Frage, wie sich Jobprofile schon verändert haben und in den kommenden Jahren verändern werden, Best Practices zu Kompetenzmanagement und Skill-Matching. Sie lernen vier Handlungsfelder kennen, die wir im Rahmen der Studie identifiziert haben, sowie die dazugehörigen Handlungsempfehlungen in Bezug auf das Matching von Anforderungs- und Mitarbeiterprofilen sowie den Umgang mit Kompetenzlücken.

Qualifizierung als Schlüsselaufgabe bei der Bewältigung von Veränderung

Wer ist dafür verantwortlich, dass Mitarbeitende passgenau qualifiziert sind? 

Hasan Allak: Wir dürfen nicht hier nur von einer Bringschuld des Arbeitgebers ausgehen. Früher galt: Der Arbeitgeber kauft eine neue Produktionsanlage und sagt, dass ab morgen Reifen oder Bremsen oder Platinen auf dieser Anlage gebaut werden. Damals lautete dann entsprechend die Antwort der Arbeitnehmer bzw. Arbeitnehmerinnen: Gut, dann bilde mich bitte für diese neue Anlage aus. Heute gibt es angesichts der umfassenden Veränderungen durch die Digitalisierung auch eine gewisse Holschuld. Für die eigene Einstellung zum Beruf und das eigene Verhalten im Berufsleben ist jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter selbst verantwortlich.

Man muss sich der Veränderung stellen. Das muss entsprechend klar formuliert werden, und zwar nicht nur vom Arbeitgeber. Es braucht gerade auch die Betriebsräte und die Vertrauensleute – die tragen das Vertrauen sogar im Namen.

Wir benötigen also auch die Erkenntnis in der Belegschaft, dass sie sich selbst einbringen und Qualifizierungsangebote nutzen müssen. Sich weiterzuentwickeln darf nicht der Haltung entsprechen: „Oje, ich muss das jetzt tun“. Lernen und sich weiterbilden kann und soll einen Spaßfaktor haben. Die Begeisterung in dieser Richtung zu wecken, das ist auch eine Aufgabe der Betriebsräte. 

Mit diesem Grundgedanken haben wir bei Continental das Continental Institut für Technologie und Transformation (CITT) gegründet. Hier kann sich letztliche jede Kollegin, jeder Kollege entsprechend des besprochenen Qualifizierungsbedarfs weiterbilden – für neue interne Aufgaben ebenso für externe Arbeitsplätze. 

Christian Heppe: Es geht also nicht nur um die kognitiven Kompetenzen, sondern auch darum, die Lust auf das Thema zu wecken. Was halten Sie darüber hinaus für wichtig, wenn es um die Erfolgsfaktoren für große Veränderung wie die Digitalisierung geht?

Hasan Allak: Ich bin davon überzeugt, dass es sehr viel Ehrlichkeit und Vertrauen braucht. Zum Beispiel wird ein Mitarbeiter bzw. eine Mitarbeiterin nur dann offenlegen, dass er oder sie mit dem Tempo eines Qualifizierungsprogramms nicht mitkommt, wenn es Hilfe und Unterstützung statt negativer Konsequenzen gibt. Der Prozess der Digitalisierung ist zum Scheitern verurteilt, wenn wir deutlich sichtbare "Verlierer" haben. Natürlich wird es auch Menschen geben, deren Qualifizierung und Expertise eventuell überholt ist. Aber muss man die als Verlierer behandeln? Deswegen brauchen wir die Einbindung der Betroffenen. Wir müssen uns fragen: Welches Netz können wir spannen, damit diese Personen nicht ins Bodenlose fallen? Welche Angebote braucht es? Reicht das Weiterbildungschancengesetz aus? Darauf müssen wir eine Antwort haben.

Haben Sie Hoffnung, dass wir diese Antwort finden?

Hasan Allak: Intern haben wir mit der KBV Qualifizierung und dem CITT mindestens gute Teilantworten gefunden. Aber insgesamt gibt es aus meiner Sicht noch große Fragezeichen. In Corona-Zeiten wurde schnell ein Paket von 130 Milliarden Euro geschnürt. Das war auch richtig. Aber es stellt sich die Frage: Hätte man so viel Geld nicht schon längst und unabhängig von einer Pandemie ebenso konsequent in Bildung und Ausbildung investieren müssen? Da hat die neue Ampel-Regierung noch viel zu tun.

Um mit Herrn Scholz zu sprechen: Wir brauchen ein Wumms für Bildung und Ausbildung, und ein Wumms für die Digitalisierung.

Christian Heppe: Ich danke Ihnen für das Gespräch und diese spannenden Einsichten zur Transformation und Qualifizierung bei Continental.

Das Gespräch führten Christian Heppe (Sales Partner und Director Nord bei von Rundstedt) und Hasan Allak (Vorsitzender des Konzernbetriebsrats der Continental AG) im Juli 2020. Es wurde im Februar 2022 redaktionell leicht an inzwischen erfolgte Entwicklungen angepasst.
 

Über den AUtor
 

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Christian Heppe

Christian Heppe ist Director Region Nord & Head of Business Development bei von Rundstedt und verantwortet in dieser Funktion die Kundenbetreuung in Norddeutschland. Seit mehr als 8 Jahren unterstützt er Unternehmen in der Planung und Umsetzung ihrer Personalumbau- und -abbauvorhaben. Der Diplom-Kaufmann und Diplom-Volkswirt verfügt über langjährige Erfahrung als Key Account Manager im HR Consulting für mittelständische Unternehmen und internationale Konzerne sowie tiefgreifende Expertise im Talent- und Karrieremanagement.

Telefon: +49 511 45089613 E-Mail: heppe@rundstedt.de

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