Die Kunst des Rücktritts: Wie Sie von einer Führungsposition zurücktreten

von Caterine Schwierz

Führungskräfte, die zurücktreten, können viel lernen und glücklicher bei der Arbeit werden.

Auf das Gespräch mit Hermann Arnold habe ich mich sehr gefreut. Endlich werde ich den Mann treffen, der mich und viele meiner Kollegen bei der Gestaltung von New Work inspiriert hat. Mit Hermann Arnold will ich über ein bestimmtes Kapitel seines Buches „Wir sind Chef“ sprechen. Es geht darin um spiralförmige Karrieren. Dazu gehört, dass Führungskräfte von ihrer Position zurücktreten, wenn die Zeit gekommen ist. Immer, wenn ich in meinen Vorträgen auf den Rücktritt zu sprechen komme, werden viele im Saal blass, einige lachen ungläubig auf und alle haben Fragezeichen in den Augen. Daran merke ich: ein Punkt ist getroffen. Deshalb interessiert mich dieses spezielle Thema für unser Gespräch.


Sie propagieren, dass Führungskräfte von ihrer Führungsposition auch zurücktreten sollten. Wann ist es aus Ihrer Sicht Zeit für einen Rücktritt?

Hermann Arnold: Ich glaube, wenn man ehrlich zu sich selbst ist spürt man, wenn der Zeitpunkt gekommen ist. Die Gründe sind vielfältig. Es kann sein, dass die Aufgabe größer geworden ist, größer als man selbst sich hat entwickeln können. Oder man war so erfolgreich, dass man inzwischen gelangweilt und dadurch nicht mehr erfolgreich ist. Es kann auch sinnvoll sein, die eigene Aufgabe mal jemand anderem zu geben, auch wenn man sich sehr gut in der Lage sieht, sie zu bewältigen.

Die amerikanischen Gründungsväter haben diese Tradition des Rücktritts des mächtigsten Mannes der Welt eingeführt. Nach zwei Amtsperioden ist es gut. Natürlich weinen viele Obama nach und hätten ihn lieber noch eine Amtsperiode behalten. Aber gerade die werden froh sein, dass auch der aktuelle Präsident maximal zwei Amtsperioden hat. Wir brauchen ein natürlicheres Verhältnis zum Rücktritt. In Amerika ist der Rücktritt nach zwei Amtsperioden natürlich. Das politische System in Deutschland führt dazu, dass eigentlich jeder Bundeskanzler als Verlierer zurücktritt.


Und in der Wirtschaft ist das ja ein ganz besonders ungewohntes Thema. Diejenigen die spüren, dass es Zeit wäre, sind noch Rücktritts-Neulinge. Mit Ihnen will ich deshalb herausarbeiten, wie Rücktritte in der Wirtschaft gelingen können.

Hermann Arnold: Wir haben in der Wirtschaft schon das Thema des Rücktritts. In der Regel ist der aber verbunden mit einem Verlassen des Unternehmens. Wenn man an eine Grenze kommt, kann man also nur nach außen treten. Wir nennen das „Kaminkarriere“: rauf, rauf, rauf und dann irgendwann raus. Wir glauben, eine Spiralkarriere, die die Chance des Rücktritts beinhaltet, macht es einfacher.

Rücktritt ist das beste Führungskräftentwicklungsprogramm, das ein Unternehmen haben kann.

Was kann ich als Führungskraft tun?

Was sollte ich als Führungskraft tun, wenn ich spüre, dass die Zeit für einen Rücktritt gekommen ist?

Hermann Arnold: Wenn ich selbst bemerke, dass ich zurücktreten sollte, haben das alle um mich herum schon sehr lange gesehen. Ich renne also eigentlich offene Türen ein, wenn ich zu meinem Chef gehe und sage: Ich finde, ich sollte zurücktreten. Bedenken müssen Sie, dass das nur mit allen Konsequenzen geht. Ich gehe in das Team zurück, das ich zuvor geführt habe. Das Team wird dann jemand anderer führen. Ich werde auch auf einen Teil meines Lohns verzichten.

Wenn ich bereit bin, all diese Nachteile in Kauf zu nehmen, dann werde ich auf diesem Weg jede Menge Vorteile entdecken. Eigentlich ist Rücktritt an sich nicht so schwierig. Die Übergangsphase ist schwierig, die ersten Monate sind nicht einfach. Insbesondere, wenn ein Rücktritt im Unternehmen nicht üblich ist.

Was sollten Menschen beachten, die der oder die Erste im Unternehmen sind, die den Weg gehen?

Hermann Arnold: Es braucht ja immer einen Pionier, der etwas das erste Mal macht und einen unbekannten Weg geht. Damit nimmt diese Person auch deutlich mehr Aufwand auf sich und ebnet so den Weg. Bei uns im Unternehmen gibt es einige, die das gemacht haben, ich war nicht der Erste und nicht der Einzige.

Wir haben inzwischen eine Mannschaft von über einem Dutzend ehemaliger Führungskräfte, die zurückgetreten sind und im Unternehmen dann andere Aufgaben wahrgenommen haben.

Manche wollen gar nicht mehr zurück in eine klassische Führungsrolle. Die sind jetzt sehr stark in einer informellen Führungsrolle.

Wir haben auch Leute, die nach einer Friktion und einer Phase der Weiterentwicklung jetzt wieder – und ganz anders und reifer – führen. Ich glaube, dass Rücktritt das beste Führungskräfteentwicklungsprogramm ist, das ein Unternehmen haben kann. Wenn man eine gute Rücktrittskultur hat.

Voraussetzungen und Folgen des Rücktritts

Welche Themen sollten beim Rücktritt bedacht werden?

Hermann Arnold: Da gibt es viele Dinge zu beachten. Viele Tipps gibt es im Buch oder frei zugänglich auf einer Checkliste bei os.haufe.com.

Die zentralen Punkte fasse ich so zusammen:

  • sich selbst klar zu sein, dass man mit dem Rücktritt Verantwortung abgibt, auch aus der Kontrolle herausgeht.
  • sich damit zurecht zu finden, dass man dann eine andere Aufgabe hat.

Den Rücktritt im eigenen sozialen Umfeld zu besprechen, ist wichtig. Ein Rücktritt wird ja häufig als Rückschritt wahrgenommen. Man kann die Situation auch so abfedern, dass man einen spannenden Titel kreiert, der nach außen die eigene Erfahrung und das Ansehen signalisiert. Typischer Weise hat man ja auch weiterführende Aufgaben, die sich aus der eigenen Erfahrung ergeben. Wichtig ist, mit dem Nachfolger eine gute Vereinbarung zu finden. Das ist am Anfang sehr heikel, da muss man sich zurücknehmen. Es macht keinen Sinn, wenn man versucht, als graue Eminenz aus dem Hintergrund zu agieren. Man muss ganz konsequent sagen: das ist jetzt die Führungskraft und der folge ich.

Und ich brauche auch das Verständnis im Team, das mich als Kollege wieder aufnimmt. Insbesondere in einem Team, das vielleicht Schwierigkeiten mit mir als Führungskraft gehabt hat.


Welche Folgen und Nebenwirkungen muss sich jemand bewusst sein, der den Rücktritt erwägt?

Hermann Arnold: Die offensichtliche Nebenwirkung ist, dass man eine Einbuße im Lohn hat. Das kann man argumentieren damit, dass es eine Investition in die eigene Karriere ist. Auch die gestiegene Lebensqualität sollte einem etwas wert sein. Man braucht weniger Kompensationsleistungen wie 5-Sterne-Urlaube.

Dann gibt es auch unerwartete Dinge. Eine der für mich überraschendsten Erkenntnisse war, dass viele Dinge, die man als Führungskraft seiner eigenen Person zuschreibt, eigentlich der Rolle zuzuschreiben sind. Dass man also heute als Führungskraft in 15 Minuten Probleme löst, mit denen sich andere wochenlang herumgeschlagen haben. Wenn man das immer wieder erfährt hat man zum Schluss das Gefühl, man sei selbst so schlau.

Wenn man zurücktritt merkt man, wieviel davon der Rolle geschuldet war. Ich vergleiche das mit dem Richteramt. Ein Richter hat nicht das Gefühl, dass er besonders schlau ist, weil er einen Streit von zwei Streithähnen schlichtet. Er weiß, dass das Teil seiner Rolle und seiner Aufgabe ist.

Das Gleiche gilt für Führungsaufgaben. Da können wir Dinge aus unserer Rolle heraus bewegen, die wir aber zu gerne uns als Person zuschreiben. Und wenn wir zurücktreten merken wir, wieviel davon der Rolle gehört und wie wenig der Person. Wir werden demütiger.

Fragen Sie sich, ob Sie noch der/die Richtige für die Aufgabe sind, die vor Ihnen liegt.

Hermann Arnold über seine Erfahrungen

Sie haben den Rücktritt, über den Sie schreiben, ja vorgemacht. Was war für Sie der Auslöser und wie hat Ihr Rücktritt Sie weitergebracht?

Hermann Arnold: Ich frage mich grundsätzlich jedes Jahr, ob ich noch der Richtige für die Aufgabe bin, die vor mir liegt. Das ist wichtig und das empfehle ich jedem. Zu einem bestimmten Zeitpunkt war für mich klar, dass ich etwas verändern muss. Auch weil wir als Unternehmen in eine neue Phase kamen. Ich bin eher derjenige, der Pionierwege ebnet – und es braucht andere, die diese Wege verbreitern und befestigen und die Mitarbeiter mehr in die Verantwortung nehmen. Da bin ich weniger gut. Als ich in verschiedenen Situationen meinen potenziellen Nachfolger erlebt habe, wie er Dinge anders angegangen ist als ich selbst, habe ich gedacht: jetzt ist der Zeitpunkt da. Dass ich dann aber wirklich zurückgetreten bin, war dem Zufall geschuldet.

Eigentlich wollte ich wegtreten, eine andere Rolle übernehmen, die eher strategisch angelegt ist. Aber plötzlich hatten wir ein operatives Problem und so bin ich ins Team meines Nachfolgers eingestiegen, bin also richtig und im wahrsten Sinne zurückgetreten. Da habe ich dann viel gelernt, weil ich meinen Nachfolger in Situationen gesehen habe, die ich selbst zuvor zu lösen hatte. Ich wusste natürlich, wie ich es machen würde. Und dann habe ich meinen Nachfolger die Dinge anders machen sehen. Die meiste Zeit habe ich es glücklicher Weise ausgehalten, mich nicht einzumischen. Es ist ja offensichtlich, dass jeder einen eigenen Führungsstil hat, der auch zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann.

Wir wissen zwar theoretisch, dass der eigene Führungsansatz nicht immer der beste ist, aber wir müssen das wirklich einmal erlebt haben. Dann kann man anderen auch folgen.

trag leisten, damit die Idee fliegt. Er kann selbst viel beeinflussen und sieht das Ergebnis seiner Arbeit. Das ist ein ganz anderes Gefühl als im Konzern nur ein kleines Rädchen im Getriebe zu sein.


Was ist noch bei Ihnen passiert?

Hermann Arnold: Ich habe viel gelernt und ich habe mich persönlich weiterentwickelt. Zunächst habe ich mir den Luxus von drei Monaten Auszeit genommen. Nach der Rückkehr war die erste Zeit eigentlich härter, weil ich richtig operativ eingespannt war. Es war für mich aber auch nicht das Ziel, weniger zu arbeiten.


Verraten Sie uns noch, was Ihr nächsten Pläne sind?

Hermann Arnold: Da gibt es drei Dimensionen. Die eine ist die berufliche bei Haufe-umantis. Dort arbeiten wir daran, wie die Arbeitswelt der Zukunft ausschauen kann. Da arbeite ich intensiv und mit großer Freunde inhaltlich mit. Die zweite Dimension ist, dass ich junger Familienvater bin und das ein wichtiger Bereich meines Lebens geworden ist. Die dritte Dimension ist die als Bürger unserer Gesellschaft. Ich mache mir große Sorgen um den Zustand unserer Demokratie. Ich glaube, wir können nicht warten, dass Politiker es richten. Wir müssen aus der Mitte der Gesellschaft Dinge in die Hand nehmen und von außen Veränderungen herbeiführen. Das wird eine meiner nächsten Aufgaben sein.

 

Über die Autorin
 

Caterine Schwierz

Caterine Schwierz verfügt über 20 Jahre Erfahrung als Beraterin, Führungskraft und Entrepreneurin. Sie ist Partnerin und Netwerkspezialistin bei von Rundstedt. Bis 2018 verantwortete sie als Mitglied der Geschäftsleitung (COO) die Qualität und Weiterentwicklung der Beratungsleistungen. Die Karriere- und Veränderungsexpertin beschäftigt sich intensiv mit den Trends in der Arbeitswelt und Wirkungsweise von Netzwerken. In Publikationen und als Speakerin widmet sie sich der Frage, wie sich Karrieren in Zukunft verändern werden.

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