Veränderung gestalten, Arbeitsplätze sichern – Welche Rolle der Betriebsrat einnimmt

Personelle Veränderungen sind eng mit dem Wandel in Unternehmen verbunden: Ein unrentabler Geschäftsbereich wird abgestoßen, Personal abgebaut. Eine neue Einheit wird innerhalb kürzester Zeit aufgebaut, neues Personal mit Spezialwissen eingestellt. Die Auftragslage verbessert sich unerwartet, zusätzliche Arbeitskräfte werden kurzfristig gesucht.

Die Unternehmensbedarfe, die aus dieser hohen Veränderungsgeschwindigkeit resultieren, scheinen wenig vereinbar mit Aktivitäten zur Beschäftigungssicherung. Sind doch Verträge, Tarife sowie soziodemografische Strukturen in einer Belegschaft nur sehr langfristig veränderbar. Der Boom von Leiharbeit und Werkverträgen zeigt jedoch, dass kurzfristige Anpassungen und Flexibilität benötigt werden, um auf Marktbedingungen zu reagieren – die aktuell jedoch oft nur jenseits einer Stammbelegschaft möglich sind.

Wie kann das Dilemma der schnellen Veränderungsbedarfe und dem Wunsch nach Beschäftigungssicherung gelöst werden?

Beschäftigungssicherung sollte nicht missverstanden werden als das unabdingbare Festhalten an einem bestimmten Arbeitsplatz in einer unveränderbaren Ausgestaltung. Beschäftigungssicherung im 21. Jahrhundert bedeutet vielmehr, die Beschäftigungsfähigkeit – auch Employability genannt – jedes einzelnen Kollegen in der Belegschaft zu steigern und zu sichern.

Nur wer in der Lage ist, sich auf immer neue Tätigkeiten, Jobs, Arbeitgeber, ja sogar Berufe einzustellen, wird auf Dauer am Arbeitsmarkt erfolgreich sein. Das gilt auch innerhalb eines Unternehmens: Nur wer die Bedarfe seines Arbeitgebers im Blick behält und sich stetig dementsprechend weiterentwickelt, kann auch innerhalb eines Unternehmens immer wieder neue Aufgaben übernehmen, wenn die alte Stelle wegfällt oder an anderer Stelle Personal benötigt wird.

Kurz: Es geht darum, jeweils den nächsten Veränderungsschritt schnell, gut und konstruktiv gehen zu können – unabhängig davon, ob sich der potenzielle Folge-Arbeitsplatz im selben Unternehmen, einem zugehörigen Konzernteil oder bei einem anderen Unternehmen befindet. Also auch unabhängig davon, ob ein bestehender Arbeitsvertrag fortbesteht, aufgelöst oder gekündigt wird.

Unser Tipp: Mit dieser Checklsite gelingt es, die eigene Beschäftigungsfähigkeit zu reflektieren.
> Zum Blogartikel "Checkliste Employability: Steuern Sie Ihre Karriere"

Haben in früheren Zeiten Unternehmen entweder Personal eingestellt oder abgebaut, herrscht heute ein „sowohl – als auch“ vor. Nominell haben viele Organisationen die genau richtige Anzahl an Mitarbeitern, allerdings zeigt sich unter dem Modewort „Skill-Shift“, dass Befähigung und Qualifikation dieser Mitarbeiter nicht mehr den Anforderungen des Marktes an die Organisation entsprechen.

Zu beobachten ist somit ein zeitgleicher Abbau von Mitarbeitern und Neueinstellungen. Dabei entstehen – sowohl auf der Individualebene, wie auch auf Unternehmensebene – erhebliche Kosten direkter und mittelbarer Art.

Bewährte Mitarbeiter abzubauen und gleichzeitig neue Mitarbeiter zu rekrutieren ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht daher nicht zu empfehlen. Was können Unternehmen stattdessen tun?

Als Betriebsrat können Sie im Sinne der Beschäftigungssicherung darauf hinarbeiten, dass es in Zeiten der Restrukturierung zu einem Personalumbau statt Personalabbau kommt. Bei von Rundstedt sprechen wir in diesem Kontext auch von Redeployment. Die Voraussetzungen dafür sind besonders gut, wenn Sie bereits in stabilen Phasen die Employability der Kollegen auf die Agenda nehmen.

Unser Tipp: Erfahren Sie im Fachartikel, was sich genau hinter dem Begriff Redeployment verbirgt.
> Zum Fachartikel "Was ist Redeployment?"

Damit Redeployment gelingt, muss man fragen, wo die Ausbaufelder liegen und wo das Unternehmen in Zukunft hinwill. Entsprechend können Mitarbeiter für den zukünftigen Bedarf weitergebildet und qualifiziert werden. Natürlich machen Sie aus einem Tischlermeister keinen Cyber-Spezialisten oder Chemielaboranten. Jene Mitarbeiter, die eine passende Ausgangsqualifikation mitbringen, sollten jedoch für neue Aufgaben im Unternehmen weiterqualifiziert werden.

In der Theorie gilt: Wer seine Mitarbeiter regelmäßig weiterbildet entlang der zukünftigen Unternehmensbedarfe, kann sich den Aufwand sparen, auf einmal eine große Anzahl Mitarbeiter umzuschulen oder zu entlassen, weil deren Know-how plötzlich nicht mehr gefragt ist.

Unser Tipp: Wenn sich Entlassungen nicht vermeiden lassen, ist der Betriebsrat gefordert, auf einen zukunftsorientierten und sozialverträglichen Personalabbau hinzuwirken. Welche Formen zur Auswahl der betroffenen Mitarbeiter infrage kommen und welche Methoden einen sozialverträglichen Stellenabbau ermöglichen, lesen Sie in unserem Leitfaden für Betriebsräte.
> Zum Leitfaden "Sozialverträglich und zukunftssicher: So gestalten Betriebsräte einen Personalabbau"

Anstatt auf der einen Seite mit erheblichen Kosten und Nebenwirkungen – wie schlechte Stimmung nach innen und negative Presse nach außen – Personal abzubauen und auf der anderen Seite anders qualifizierte Arbeitskräfte teuer zu rekrutieren und zu integrieren, gilt es, neue Lösungen zu finden.

Dabei ist es wichtig, dass beide Sozialpartner – Unternehmensleitung und Betriebsrat – gemeinsam an Strategien und Methoden arbeiten, um sowohl dem Erfordernis zur Veränderung gerecht zu werden, wie auch dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach Sicherheit und Beschäftigungsperspektive.

Eine solche Strategie zur Beschäftigungssicherung bzw. -fähigkeit kann dabei umfänglich Nutzen stiften:

• Akute und potenzielle Veränderungserfordernisse werden abgebildet.
• Die Personalentwicklung wird auf sich ändernde Marktbedingungen ausgerichtet.
• Nachfolgeplanung lässt sich besser abbilden.
• Führung im Sinne von Karriere-Mentoring gewinnt an Bedeutung.
• Die Personalentwicklung wird unmittelbar an den Unternehmenszielen ausgerichtet.
• Die Mitarbeiterbindung wird signifikant erhöht.

Dazu bedarf es eines engen Zusammenspiels von Unternehmensleitung und Betriebsrat sowie von Führungskräften und Mitarbeitern: Unternehmensleitung und Betriebsrat entwickeln die Instrumente für eine Beschäftigungssicherung im Sinne der Beschäftigungsfähigkeit. Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter dabei, Weiterbildungsmöglichkeiten jenseits der Abteilungsgrenzen zu ergreifen. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung, treiben ihre berufliche Entwicklung selbstverantwortlich voran und nutzen die gebotenen Instrumente.

Noch viel zu selten gehen Initiativen für eine solche Form der Beschäftigungssicherung von dem Betriebsrat aus. Die Verantwortung für die Strategie liegt klassischer Weise bei der Unternehmensleitung und für die Umsetzung im Personalbereich und bei den Führungskräften. Der Betriebsrat hat dann die Funktion des Prellbocks inne und rutscht automatisch in die Rolle des Verhinderers. Nehmen Sie eine echte Gestaltungsrolle ein und definieren Sie entsprechende Gestaltungsspielräume. Dies ist echte Mitbestimmung.