Führung und erfolgreiche Transformationsprozesse sind untrennbar miteinander verbunden. Und das hat zwei zentrale Gründe:
1. Führungskräfte sorgen über ihr alltägliches Führungsverhalten für beste Mitarbeiterbeziehungen.
2. Führungskräfte implementieren als Unternehmensvertreter die Veränderung und begleiten die Mitarbeiter in diesem Prozess. Im Ergebnis sorgen sie für eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern und somit dafür, dass die Veränderung umgesetzt wird.
Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Arbeitgeber
Doch wie können Unternehmen sicher sein, dass sie sich in einem Transformationsprozess auf ihre Führungskräfte verlassen können?
Wir von FANOMICS haben dafür eine gleichermaßen einfache, intuitive und belastbare Währung entwickelt, nämlich die Fan-Quote unter den Führungskräften.
Fan-Führungskräfte weisen eine große Identifikation mit ihrem Arbeitgeber auf und sie sind der Überzeugung, dass es keinen zweiten Arbeitgeber gibt, der in einer vergleichbaren Weise zu Ihnen passt. Diese beiden Eigenschaften spiegeln sich in dem von uns entwickelte Fan-Indikator wider, der gemeinsam mit der Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber eine eindeutige Zuordnung der Führungskräfte in unserem Fan-Portfolio ermöglicht. Die folgende Abbildung zeigt das Fan-Portfolio, das insgesamt sechs Gruppen von Mitarbeitern mit unterschiedlicher Beziehungsqualität zu ihrem Arbeitgeber definiert. Die wertigste Beziehung zu ihrem Arbeitgeber weisen die Fans auf, die eine hohe Fan-Indikation und gleichzeitig eine hohe Zufriedenheit aufweisen.
Abb. 1: Fan-Portfolio mit Kurzbeschreibung der sechs Gruppen
Fans unter den Führungskräften weisen Verhaltensweisen auf, die sie in Transformationsprozessen besonders wertvoll machen: Sie sind extrem motiviert, sie interessieren sich, sie sind besonders loyal und sie stehen zu ihrem Arbeitgeber auch in schwierigen Zeiten – um nur einige ausgewählte fan-typische Verhaltensweisen zu nennen. Unmittelbar einleuchtend ist, welch positiven Beitrag die Führungskräfte für ein Unternehmen in der Transformation leisten, wenn sie selbst Fans ihres Arbeitgebers sind. Für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderung in Organisationen ist eine hohe Fan-Quote unter den Führungskräften sogar zwingend notwendig. Denn Führungskräfte sind – im übertragenen Sinne – die Stars der Mitarbeiter, alle Augen sind auf ihre Haltung und ihr Verhalten gerichtet.
Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass die Fan-Quote unter den Führungskräften zu gering ist.
Auf der obersten Führungsebene, unter der wir Geschäftsführung, Geschäftsstellen- und Bereichsleitung subsumieren, liegt diese entsprechend den Ergebnissen unserer repräsentativen Studie für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland bei „nur“ 30 %. Auf der mittleren/unteren Führungsebene, die Abteilungs- und Teamleitung einschließt, liegt die Fan-Quote bei nur noch 19 % und damit nur unwesentlich über der Fan-Quote bei den Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung. Hier liegt die Fan-Quote bei 16 %.
Abb. 2: Fan-Quoten auf verschiedenen Führungsebenen
Gründe für das Scheitern der Transformation
Wenn lediglich ein Drittel des Top-Managements eine hohe Verbundenheit zum Unternehmen aufweist, erklärt das, weshalb Veränderungsprozesse in vielen Unternehmen schleppend verlaufen oder gar scheitern. Ebenso gravierend wirkt sich die geringe Fan-Quote im mittleren und unteren Management aus. Denn es sind die Team- und Abteilungsleitungen, die für die Belegschaft im Arbeitsalltag besonders präsent und damit erlebbar sind.
Warum fallen so viele Führungskräfte als Treiber von Transformationsprozessen aus bzw. arbeiten sogar aktiv dagegen an?
Ein zentraler Aspekt: Führungskräfte identifizieren sich nicht mit der Strategie, den Werten und Zielen ihres Arbeitgebers. Und falls doch, so erkennen sie häufig nicht, dass die Werte im Arbeitsalltag gelebt werden. Es fehlt also an verbindlichen, akzeptierten und gelebten Leitplanken.
Bei Führungskräften auf der mittleren und unteren Ebene sehen wir darüber hinaus häufig Rollenkonflikte. Sie haben Probleme, sich von ihren Mitarbeitern abzugrenzen, machen mit ihren Teams gemeinsame Sachen und verstehen sich in der Folge nicht durchgängig und konsequent als Vertreter der Unternehmensinteressen. Eine echte Herausforderung in Transformationsprozessen.
Identifikation als Führungsgrundsatz
Unternehmen schaffen für Transformationsprozesse die passenden Voraussetzungen, indem sie gezielt an der Entwicklung, Implementierung und Verstetigung der Unternehmenswerte im Sinne verbindlicher Leitplanken für das Verhalten der Führungskräfte arbeiten – und nur solche Führungskräfte zulassen, die sich konsequent zu diesen Verhaltensgrundsätzen bekennen.
Das bedeutet auch, dass Unternehmen die gelebte Praxis bei der Entwicklung von Menschen in Führungspositionen überdenken sollten: Nicht die Fachlichkeit oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit sollten über die Besetzung von Führungspositionen entscheiden, sondern– neben der generellen Führungsqualifikationen – die Identifikation mit den Unternehmenswerten und Führungsgrundsätzen.
So verstanden ist die Fan-Quote unter den Führungskräften die beste Indikation für das Gelingen von Transformationsprojekten.
WAS SCHÄTZEN SIE?
Welcher Anteil der Führungskräfte in Ihrem Unternehmen ist Fan seines Arbeitgebers?
Unter allen, die uns dazu Ihre Schätzung unter info@fanomics.de zukommen lassen, verlosen wir 10 Bücher „FANOMICS® - Mitarbeiter zu Fans machen“.
Über die Autoren
Gründer und geschäftsführender Gesellschafter
Roman Becker ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von FANOMICS. Er ist Entdecker des Fan-Prinzips und Autor zahlreicher Management-Bestseller sowie Keynote Speaker.
Mitglied der Geschäftsleitung
Dr. Frederik Meyer ist Mitglied der Geschäftsleitung bei FANOMICS in Mainz. Sein Arbeitsschwerpunkt ist die Gestaltung von kundenzentrierten Unternehmenskulturen.