Wie radikal sich das Aufgabenspektrum und die Stimmungslage durch die Transformationskrise verändert hat, zeigt der Vergleich der HR-Thesen von 2023 und 2026. Vor drei Jahren spielten noch die Leitbegriffe New Work, Purpose, Recruiting und Fachkräftemangel eine zentrale Rolle, die aktuell für die meisten HR-Teams keine Priorität mehr haben dürften.
Für das Jahr 2026 hat der Bundesverband der Personalmanager (BPM) keine völlig neuen Begriffe auf die HR-Agenda gesetzt. Restrukturierung, Leistungsprinzip, strategische Personalplanung und daten-getriebenes Personalwesen sind HR-Engagierten seit langem in ihrer Arbeit vertraut. Auffällig ist hingegen der Wechsel im Tonfall, der im Vergleich zu den früheren Thesenausgaben deutlich ernster und an manchen Stellen sogar alarmierend ausfällt.
Vom Stimmungswechsel zum Rollenwechsel
Damit wird ein grundlegender Rollenwechsel für die Personalfunktion anmoderiert. HR soll nicht länger primär stabilisieren, moderieren oder administrativ begleiten, sondern strukturelle Transformation von Unternehmen mitgestalten. Damit ist aber nicht mehr der populäre Berater-Slogan „Vom Verwalter zum Gestalter“ in den sonnigen 2010er Jahren gemeint, sondern es bezieht sich klar auf die anstrengende und immer häufiger schmerzhafte Realität der personalwirtschaftlichen Anpassungen als Folge der Disruption von jahrzehntelang gut funktionierenden Geschäftsmodellen. Die in den Jahren zuvor oft zitierten Buzzwords Digitalisierung, Dekarbonisierung und Demographie sind jetzt tatsächlich in den meisten Unternehmen „angekommen“ und fordern ihren ökonomischen und auch personalwirtschaftlichen Tribut.
Transformation als Dauerzustand statt Projektlogik
Ein Leitmotiv der HR-Thesen 2026 ist der Imperativ für jeden HR-Verantwortlichen und -Experten, eine fundamentale Verschiebung der Arbeitslogik konstruktiv aufzunehmen. Die klassische Change-Programmatik mit ihrem Projektansatz hat ausgedient. Die Transformationskrise der deutschen Volkswirtschaft, die nach den Worten des renommierten Arbeitsmarktökonomen Prof. Enzo Weber vor allem eine Erneuerungskrise ist, zwingt die Unternehmen zur permanenten Transformation, die dauerhaft integrierte Steuerungsmechanismen benötigt.
Hier kommen auf HR eine große Verantwortung und viel Arbeit zu, dessen Rahmen weit über das Jahr 2026 hinausweist. Daher ist es wichtig, die sechs Thesen in ihrem strategischen Zusammenspiel zu interpretieren und sich gerade nicht zwei oder drei Thesen herauszunehmen, die vermeintlich einen schnellen Umsetzungsgewinn versprechen. Die erste These mit der Forderung nach einer offensiven Personalfunktion in der Transformation mag auf den ersten Blick besonders wichtig erscheinen, aber sie ist ohne die harte Detailarbeit im HR-Alltag an den fünf folgenden Thesen nicht zu leisten. Die Forderung nach dem „massiven Hub in Change- und Organizational Development-Kompetenz“ kann HR nur dann umsetzen, wenn zugleich auch an einer neuen Leistungskultur gearbeitet wird, populistische Lösungsparolen gemeinsam mit der Mitbestimmung abgewehrt werden, strategische Personalplanung als Instrument an der Nahtstelle von Business und Workforce Transformation genutzt wird und damit eng verbunden daten-basiertes Arbeiten über den gesamten Lebenszyklus der Mitarbeitenden (vor)gelebt wird.
In den vergangenen Wochen haben vermutlich viele HR-Abteilungen Einladungen zu Webinaren und Veranstaltungen von Beratungshäusern erhalten, um bei der Umsetzung des ambitionierten Thesen-Programms zu unterstützen. Externe Impulse werden auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen, aber die Führung in diesem Power-Tandem sollte HR beanspruchen, um sich selbst noch stärker innerhalb der Organisation als Macher der Transformation zu positionieren. Dazu gehört auch eine große Portion Mut, die aber nicht mit leichtgläubigem Idealismus verwechselt werden sollte.
Vertiefung gewünscht?
Unsere Workforce-Transformation-Studie 2024 analysiert, wie Unternehmen mit permanentem Veränderungsdruck umgehen und welche Steuerungsinstrumente sich bewähren.
Entscheidend ist die richtige Auswahl
Welche Konzepte und Instrumente zur eigenen Organisation und ihren tatsächlich verfügbaren Ressourcen passen, um die BPM-Thesen produktiv nutzen zu können, muss jeder HR-Bereich in Abstimmung mit dem Management individuell definieren. Es ist leicht, einen Instrumentenkasten wie den folgenden vorzuschlagen. Unvergleichlich schwieriger ist es, die richtige Auswahl angesichts knapper werdender Ressourcen an Budget und Zeit zu treffen:
1. Workforce-Frühwarnsystem in Anlehnung an Business-Risikoanalysen etablieren
Die operative Personalplanung mit Jahreshorizont reicht nicht mehr. Szenario-basierte Workforce-Forecasts mittels strategischer Personalplanung für 3–5 Jahre werden unverzichtbar.
2. Die Skill-basierte Organisation schrittweise entwickeln
Statt komplizierter Skill-Kataloge eine Auswahl von Meta-Skills und Mikro-Skills festlegen, die für das Business von strategischer Bedeutung sind.
3. Interne Mobilität radikal vereinfachen und fördern
Interne Stellenwechsel müssen schneller als externe Recruitingprozesse zu organisieren sein. Interne Talentmarktplätze können hier sehr gut unterstützen.
4. Kennzahlen definieren und nachhalten, die die reale Transformation steuern
Eine Auswahl von HR-Kennzahlen bestimmen, die die Nahtstelle zur Business Transformation abbilden.
5. Die lernende Arbeit im Unternehmen einführen
Kurze, arbeitsplatznahe Lernmodule mit KI entwickeln und im Arbeitsalltag flexibel verankern statt große Seminarprogramme bei externen Anbietern buchen.
6. Restrukturierungsbedarf frühzeitig erkennen
Nicht erst im akuten Krisenfall über Transfergesellschaften, Qualifizierungsverbünde oder externe Übergangslösungen nachdenken, sondern die Risiken von Personalüberdeckung möglichst früh dank Abgleich von Business Transformation und strategischer Personalplanung antizipieren.
7. HR-Datenstrategie professionalisieren
Ohne belastbare Daten aus HR und den Fachbereichen, deren Erfassung und Auswertung ganzheitlich angegangen werden sollte, muss jede Transformation reaktiv bleiben.
Die Herausforderungen werden für HR-Engagierte in den kommenden Jahren noch größer werden, sodass auch die HR-Thesen des BPM für 2027 keine Entwarnung geben werden. Daher wird der Austausch mit Gleichgesinnten aus anderen Unternehmen noch wertvoller werden. Hier empfehlt sich im 2026er Jahr ein Besuch des Personalmanagementkongresses am 25./26. Juni in Berlin und die Teilnahme an der sechsten Workforce-Transformation-Konferenz am 8. Oktober auf der Zeche Zollverein in Essen.
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