Die Arbeitswelt verändert sich. Unternehmen passen bewährte Geschäftsmodelle an oder müssen sich komplett neu ausrichten. Für die Personalplanung bedeutet das: neue Kompetenzen werden gebraucht. Unterstützen Sie als Betriebsratsmitglied Ihre Kolleginnen und Kollegen dabei, ihre persönliche Beschäftigungsfähigkeit zu stärken, um langfristig Sicherheit zu gewinnen.
Laut unserer Workforce Transformation Studie aus dem Jahr 2020 haben sich bereits in den vergangenen drei Jahren bei jedem dritten Unternehmen bis zu 25% der Anforderungsprofile verändert. Und auch für die kommenden Jahre erwarten Unternehmen eine Entwicklung in ähnlichem Umfang. Um diesen Wandel zu tragen und möglichst viele Beschäftigte mitzunehmen, sind alle im Unternehmen gefragt.
Veränderungsbereitschaft und Flexibilität stehen oft dem tiefen Wunsch der Menschen nach Sicherheit entgegen: geübte Handgriffe, ein regelmäßiges Einkommen und das gewohnte Umfeld scheinen vermeintlich sicher. Wenn dann der Druck von außen kommt, ist Ablehnung oftmals an der Tagesordnung.
51% der Unternehmen sehen den größten Entwicklungsbedarf im Bereich „Veränderungsfähigkeit, Flexibilität & Adaptionsfähigkeit“.
Gestalten Sie die Transformation als Betriebsrat frühzeitg mit und verschaffen Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen ein hohes Maß an Selbstbestimmung. Zeigen Sie mögliche Perspektiven auf und entwickeln Sie gemeinsam mit Ihrem Arbeitgeber Angebote für alle Mitarbeitenden. Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klare Perspektiven erkennen und die eigene Veränderung nach persönlichen Interessen und Fähigkeiten mitgestalten können, erhöht das die Veränderungsbereitschaft und sichert langfristig die Beschäftigungsfähigkeit.
Man muss sich der Veränderung stellen. Das muss entsprechend klar kommuniziert werden, und zwar nicht nur vom Arbeitgeber. Es braucht auch die Betriebsräte, die Vertrauensleute – die tragen Vertrauen sogar im Namen.
Hasan Allak, Konzernbetriebsratsvorsitzender Continental
Die strategische Umqualifizierung von Mitarbeitern, deren bisherige Rollenprofile nicht mehr benötigt werden, nennt man Redeployment. Über die Weiterbildung haben die Beschäftigten die Möglichkeit, im Unternehmen zu bleiben und ihre Fähigkeiten dort an anderer Stelle einzusetzen. Daraus resultieren eine neue Sicherheit in Zeiten der Veränderung und Chancen für die persönliche und fachliche Weiterentwicklung.
Das Vorgehen: Verändert sich der Bedarf an Mitarbeiterkompetenzen, werden zunächst die Anforderungen der zu besetzenden Stellen mit den vorhandenen Qualifikationen, Kompetenzen, Potenzialen und Erfahrungen der Mitarbeiter abgeglichen. Mitarbeiter, die eine passende Ausgangsqualifikation oder ein ausreichendes Entwicklungspotenzial mitbringen, können schließlich für den zukünftigen Bedarf mithilfe von Personalentwicklungsmaßnahmen (am Arbeitsplatz oder abseits des Arbeitsplatzes, aber mit klarem Bezug zum Unternehmen) weitergebildet und qualifiziert werden.
Wir empfehlen Ihnen: Befassen Sie sich frühzeitig mit gefährdeten Rollenprofilen und den Qualifizierungsbedarfen Ihrer Kolleginnen und Kollegen und entwickeln Sie mit Ihrer Geschäftsleitung mögliche Angebote. Je früher Sie Maßnahmen anstoßen und die Belegschaft für die Veränderung gewinnen, umso mehr Spielraum haben auch Mitarbeitende mit hohem Qualifizierungsbedarf.
Das Ziel wird es sein, möglichst viele Beschäftigte über eine passende Qualifizierungsmaßnahme in und nach der Transformation zu halten und an anderer Stelle im Unternehmen einzusetzen. Nichtsdestotrotz wird es Mitarbeitende geben, für die außerhalb der Organisation eine gleichwertige Stelle gefunden werden muss.
Ist abzusehen, dass bestimmte Mitarbeitergruppen durch die Transformation benachteiligt zurückbleiben, sollten Sie frühzeitig Zeit und Arbeit in die Ausarbeitung eines Sozialplans investieren. In einem Sozialplan werden Maßnahmen zum Ausgleich dieser eventuell entstandenen Nachteile verhandelt.
Als Arbeitnehmervertretung ist es Ihre Aufgabe, diese Verhandlung im Sinne der gesamten Belegschaft zu führen. Dies ist keine leichte Aufgabe, denn die Gestaltungsaspekte und ebenso die Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Sozialplans sind vielfältig.
Beispiel Abfindung:
Wenn Sie im Rahmen einer Trennungsvereinbarung die Abfindungshöhe verhandeln, merken Sie schnell, dass eine einzige Formel zur Berechnung der Vielfalt unterschiedlicher Interessen nicht gerecht wird. Setzen Sie deshalb auf alternative Modelle und richten Sie Möglichkeiten der individuellen Verhandlung für die betroffenen Mitarbeiter ein (siehe Grafik).
Der Rahmen für Abfindungen setzt sich aus einem monetären Aspekt (Budget) und einem zeitlichen Aspekt (Laufzeit) zusammen. Innerhalb dieses Rahmens kann vereinbart werden, wie Laufzeit und Geldmittel geregelt werden. Dabei gilt die Faustregel:
Je länger die Laufzeit vereinbart wird, desto niedriger fällt die Abfindung und sonstiges Budget für Beratung und/oder Qualifizierung aus.
Die Laufzeit: Grundsätzlich können die Verhandlungsparteien einvernehmlich eine beliebig kurze oder lange Laufzeit einer Trennungsvereinbarung verhandeln. Ist die Laufzeit allerdings kürzer als die Kündigungsfrist, drohen z.B. Sperrzeiten oder Wartefristen beim Arbeitslosengeld. Eine mögliche Sperre beim Arbeitslosengeld kann man jedoch auf die Abfindungshöhe pauschal aufschlagen, sofern eine sehr kurze Laufzeit verhandelt werden soll.
Das Budget: Das Budget, das nach der Vereinbarung der Laufzeit verfügbar ist, kann vielfältig genutzt werden. So können neben der Abfindungszahlung auch Budgets für Beratung (Steuer- oder Rentenberatung, Outplacement-Beratung) oder Qualifizierung genutzt werden. Dadurch lassen sich ggfs. Steuern optimieren und das Budget für beide Seiten bestmöglich nutzen.
Wir empfehlen: Holen Sie sich fachlichen Rat von einer Juristin oder einem Betriebsratsberater ein.
Wenn Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen in einem Trennungsprozess bestens unterstützen wollen, dann sollten Sie bereits bei der Verhandlung des Trennungspakets anfangen. Setzen Sie nicht allein auf eine hohe Abfindung. Denn einen neuen Job kann man sich nicht kaufen. Stellen Sie darum sicher, dass die betroffenen Beschäftigten bei ihrer beruflichen Neuorientierung unterstützt werden, um möglichst schnell einen neuen passenden Job zu finden. Bewährte Instrumente sind beispielsweise die Outplacement-Beratung sowie Transferagenturen und Transfergesellschaften.
Um Ihre Kolleginnen und Kollegen fundiert beraten zu können, empfehlen wir Ihnen sich zusätzlich zu einem Fachanwalt für Arbeitsrecht und einem ökonomischen Berater auch mit einem Experten für berufliche Orientierung auszutauschen. Outplacement-Berater kennen in der Regel beide Seiten: die des Unternehmens und die des Mitarbeiters. Dies ermöglicht es Ihnen, im Gespräch sowohl Prozess-Fragen zu klären (z. B. Alternativen zur Trennung, Zeitplan und Meilensteine, Kommunikation an Führungskräfte und Mitarbeiter) als auch eine fundierte Einschätzung zu den beruflichen Perspektiven der unterschiedlichen Mitarbeitergruppen zu erhalten.
Download-Tipp: CHECKLISTE - DEN PASSENDEN OUTPLACEMENT-BERATER FINDEN
Sie haben die Alternativen zum Personalabbau geprüft und Mitarbeiter identifiziert, die das Unternehmen auch über Qualifizierungsmaßnahmen nicht zukunftsfähig halten kann. Damit ist es unausweichlich, dass einige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ihren Job verlieren werden. Sorgen Sie als Vertrauensträgerinnen und Vertrauensträger dafür, dass Ihre Kolleginnen und Kollegen eine neue berufliche Perspektive außerhalb der Organisation erhalten – zum Beispiel über eine Transfergesellschaft.
Von dem Tag an, an dem Ihre Kolleginnen und Kollegen in die Transfergesellschaft eintreten, stehen ihnen unsere Experten für Karriere und den Arbeitsmarkt mit Rat und Tat zur Seite. Das Ziel: Betroffene Mitarbeiter finden so schnell wie möglich einen neuen Job, der zu ihnen passt. Nicht selten entdecken Menschen in dieser Zeit ungeahnte Perspektiven.
In unserem Erklärvideo zeigen wir Ihnen, was ein Eintritt in die Transfergesellschaft bedeutet und wie unsere Profis die Jobsuchenden in die neue Position begleiten.
Transfergesellschaften geben den vom Arbeitsplatzabbau bedrohten Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit in einen geschützten Rahmen, mit kompetenter Beratung sowie der Möglichkeit der Weiterbildung, neue persönliche und berufliche Perspektiven zu finden.
Sven Burat, ehemals Betriebsratsvorsitzender bei Nokia Siemens Networks
Über unsere Case Studies lassen wir uns gerne in die Karten schauen. Erfahren Sie, wie wir Mitarbeitende aus anderen Unternehmen in Umbruchsituationen aufgefangen und ihnen neue Perspektiven erschlossen haben.
KARSTADT FEINKOST GMBH & CO. KG
Vor dem Hintergrund schwieriger betriebswirtschaftlicher Rahmenbedingungen musste das Unternehmen die Kosten reduzieren. Den Mitarbeitern wurde angeboten, freiwillig in eine Transfergesellschaft einzutreten, die auf 12 Monate angelegt war. 300 Beschäftigte erhielten schnell eine neue berufliche Perspektive.
Unsere Klienten aus der Transfergesellschaft berichten in diesem Video von ihren Erfahrungen.
Die Zusammenarbeit mit von Rundstedt war sehr aufschlussreich und durch ein sicheres Auftreten, sowie eine gute Auskunft darüber, was eine Transfergesellschaft ist und was gemacht wird, geprägt. Für mich als Betriebsrat leicht verständlich und auch wenn es Probleme mit der Verständigung gab, wurde den Kollegen immer geholfen.
Klaus Stephan, Betriebsratmitglied bei LEAR Corporate GmbH
In unseren Artikeln und Leitfäden teilen wir unser Wissen mit Ihnen und beantworten erste Fragen. Gerne stehen wir Ihnen auch persönlich zur Verfügung und sprechen mit Ihnen über Alternativen zur Kündigung, Verhandlungsmethoden, die Kommunikation mit Ihren Kolleginnen und Kollegen oder berichten Ihnen von unseren Erfahrungen mit anderen Betriebsräten. Sprechen Sie uns gerne an! Zum Kontakt
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Tanja Brück
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