Time to say goodbye! Laut Erhebungen des Statistischen Bundesamtes muss der deutsche Arbeitsmarkt bis 2036 knapp 13 Millionen Erwerbstätige in die Rente verabschieden – fast 30 Prozent der aktuell arbeitenden Bevölkerung. Die nachrückenden jüngeren Generationen werden die geburtenstarken Jahrgänge aus den 50er- und 60er-Jahren nicht ersetzen können. Zudem bedeutet der Generationenwechsel eine sich verändernde Arbeitseinstellung in der Gesellschaft: Arbeitnehmende ziehen eine gesunde Work-Life-Balance einem straffen Arbeitspensum vor.
Unternehmen werden darum in den nächsten 15 Jahren unter erheblichen Druck geraten und müssen dringend ihre Personalstruktur zukunftsfähig aufstellen. Welche Instrumente helfen den Personalverantwortlichen mittlerer und großer Firmen dabei?
Wie Sie mit Workforce-Transformation-Instrumenten das Babyboomer-Problem lösen
In der Workforce-Transformation-Beratung befassen wir uns genau mit dieser Frage: Wie stellen Unternehmen ihre Belegschaft zukunftsfähig auf? Dabei geht es längst nicht nur um den Mangel an Arbeitskräften, sondern auch um tiefgreifende Veränderungen von Geschäftsmodellen oder die Digitalisierung, die den Bedarf an Fähigkeiten und Kompetenzen in Unternehmen radikal verändern. Das Ziel der Beratung: Management und HR von Unternehmen dabei zu unterstützen, die passenden Mitarbeitenden mit der optimalen Qualifikation zu wettbewerbsfähigen Kosten am zukunftsfähigen Arbeitsplatz in den nächsten Jahren an Bord zu haben und zu halten.
Haben Unternehmen insbesondere das Problem, dass zu viele Mitarbeitende in Rente gehen und sie die dringend benötigten Arbeitskräfte am Markt nicht finden, müssen sie alles dafür tun, dass ihre bisherigen Mitarbeitenden an Bord bleiben und – falls noch nicht vorhanden – sich die zukünftig benötigten Kompetenzen aneignen.
Es bieten sich 3 Instrumente aus dem Workforce-Transformation-Portfolio an:
- Mit strategischer Personalplanung die (zukünftige) Über- und Unterdeckung im Personalbestand identifizieren.
- Mit Skill-Gap-und Skill-Closing-Analysen bisher unentdeckte Mitarbeiterpotenziale identifizieren.
- Passende Entwicklungspfade in die zukünftigen Anforderungen entwickeln und Mitarbeitende für betriebliche Weiterbildungs- und Lernangebote aktivieren.
Was steckt hinter dem Begriff "Workforce Transformation"?
Schon seit einigen Jahren wird der Begriff Workforce Transformation von Beratungsfirmen regelmäßig genutzt. Obwohl die Bezeichnung englischsprachig ist, erfreut sie sich in Deutschland einer deutlich größeren Popularität als beispielsweise in den USA oder Großbritannien. Mit Workforce Transformation wird aktuell ein weites Handlungsfeld abgesteckt, das vielfältige Prozesselemente und Dienstleistungen umfasst. Hierzu gehören unter anderem Analysen zu Personalplanung und Mitarbeitenden-Skills, Kommunikationsberatung, digitalisierte Personaldiagnostik, Skill-Matching, Fördermittelberatung, Weiterbildungsprogramme und Transfergesellschaften.
Die Zukunftsressource Mensch planen statt Personalkosten steuern
Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen werden für HR weiterhin wichtig bleiben. Gleichzeitig wird jedoch die Sicherung der notwendigen Personalressourcen für das Business der nächsten Jahre deutlich aufwendiger und risikoreicher werden. Das betrifft nicht nur die hoch qualifizierten Expertenprofile, die branchenübergreifend stark nachgefragt werden, sondern auch den Querschnitt aller Jobprofile abseits von Potenzial- und Leistungsträgern, die aufgrund der Auswirkungen der demografischen Krise immer schwerer zu rekrutieren sind.
Gemeinsam mit dem Management sind Entscheidungen zu treffen, welche Tätigkeiten (teil)automatisiert oder ausgelagert werden, da der HR-Aufwand für Rekrutierung und Bindung in keinem sinnvollen Verhältnis mehr zum Wertbeitrag der Jobprofile steht. Dies lässt sich nicht mehr kurzfristig steuern, sondern benötigt eine vorausschauende Planung.
Hier hilft das Instrument der Strategischen Personalplanung (SPP). Je nach Aufwand und Detaillierungsgrad können damit Szenarien für die nächsten fünf bis zehn Jahre entwickelt werden. Dies kann sowohl Make-or-Buy-Entscheidungen erleichtern als auch Bereiche der Über- und Unterdeckung identifizieren.
Hier erfahren Sie mehr über die Strategische Personalplanung
Toolbox: Über den Discovery Day zur systemgestützten Strategischen Personalplanung
Einen pragmatischen Einstieg ins Thema bietet der Discovery Day. Für maximal sieben erfolgskritische Jobfamilien wird hier eine Analyse durchgeführt, die Risiken bezüglich Kapazität, Kompetenz, Verfügbarkeit am Markt und Alterung identifiziert. Der Vorbereitungsaufwand für HR beträgt maximal zwei Tage. In einem eintägigen Workshop werden dann die Ergebnisse vorgestellt und gemeinsam Handlungsableitungen fixiert.
Dank des kompakten von-Rundstedt-Angebots nähert sich die Kundenorganisation risikolos dem komplexen Thema Strategische Personalplanung. Dabei zeigen die Ergebnisse des Discovery Days die möglichen Nutzenpotenziale auf, die mit den zu erwartenden Kosten abgeglichen werden. So erhalten Unternehmen eine valide Entscheidungsgrundlage und identifizieren bei Bedarf Ansatzpunkte für eine umfassende (systemgestützte) Strategische Personalplanung.
Skill-Analysen als Chance für Management, Führungskräfte und Beschäftigte nutzen
Da gerade mittelständische Unternehmen stärker von Personalengpässen betroffen sein werden, lohnen sich hier Skill-Gap- und Skill-Closing-Analysen ganz besonders. Wenn es damit gelingt, bislang unentdeckte Mitarbeitendenpotenziale zu identifizieren und mit gezielten Weiterbildungsangeboten zu aktivieren, können Rekrutierungslücken kurzfristig überbrückt werden.
Wesentlich wichtiger ist es jedoch, eine längerfristige Perspektive aufzuzeigen, um die Beschäftigten in der Veränderung von Branche, Unternehmen und Arbeitsplatz mitzunehmen. Denn Strukturwandel und beschleunigter Einsatz von neuen Technologien betreffen die gesamte Arbeitswelt, wenn auch in unterschiedlichen Geschwindigkeiten und Tiefengraden.
Jede und jeden Einzelnen in die lernende Arbeitswelt mitnehmen
Betriebliche Weiterbildung und lebensbegleitendes Lernen sind bereits seit einigen Jahren sehr populäre Schlagworte. Allerdings zeigen die tatsächlichen Abrufzahlen von Fördermitteln der Agentur für Arbeit und die Bilanz der Weiterbildungsträger nur allzu deutlich, dass die Qualifizierungsoffensive noch nicht in Fahrt gekommen ist. Als Barrieren spielen hier die Integration von Weiterbildung in den betrieblichen Alltag, die Zufriedenheit der meisten Beschäftigten mit ihrem heutigen Bildungs- und Wissensstand sowie der Angebotsdschungel von Qualifizierungsformaten und -anbietern eine wichtige Rolle.
Wie also gelangen die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden vom bloßen Reden über Qualifizierung ins lernende Handeln? Aus unserer Erfahrung braucht es die richtige Schrittfolge aus Mindset-Veränderung und einer Integration von Lernen in den betrieblichen Alltag.
1. Mindset-Veränderung
- Benötigt wird ein unternehmensweites Verständnis von Arbeiten und Lernen als produktive Einheit.
- Die direkten und indirekten Kosten für Weiterbildung werden als Kosten akzeptiert, deren Erfolg sich schwieriger messen lässt als bei Anschaffungen von Technologien und Ausrüstung.
- Der Betriebsrat ist ein wichtiger Mitgestalter der betrieblichen Weiterbildung, denn er kennt die Stimmung und Wünsche von Beschäftigten. Darum sollte er in die Entwicklung und Umsetzung von Qualifizierungskonzepten einbezogen werden.
2. Lernen im betrieblichen Alltag
- Lernen gilt es in unterschiedlichen Formaten (z. B. Micro-Learning, Kurzzeit-Weiterbildungsprogramme und berufsbegleitende Qualifizierungen) in den betrieblichen Alltag zu integrieren.
- Voraussetzungen für den Lernerfolg und eine anhaltende Lernmotivation sind:
- eine starke Individualisierung der Lernangebote
- die Ermutigung für die Lernreise durch ihre Führungskräfte sowie inhaltliche Orientierung durch HR
- zeitnah eine Möglichkeit, das neue Wissen erfolgreich im Arbeitsalltag einzusetzen.
Im regionalen Ökosystem der Workforce Transformation mitwirken
Die neue Qualität der Integration von Arbeiten, Lernen und Verändern erfordert auch neue Strukturen. Reichte in früheren Zeiten noch die klassische Aufteilung in Auftraggeber und Auftragnehmer für Personalveränderungen und betriebliche Weiterbildung, werden sich nun hingegen schrittweise regionale Ökosysteme der Workforce Transformation entwickeln.
So kann ein mittelständisches Unternehmen zum formalen Träger einer Transformationseinheit werden, die von spezialisierten Beratern und Dienstleistern inhaltlich und organisatorisch ausgefüllt wird. Je nach Fokus kann es ein Qualifizierungsbetrieb oder eine Personalvermittlungseinheit sein. Benachbarte Unternehmen entsenden ihre Mitarbeitenden zu ausgewählten Programmen und bieten im Gegenzug Ressourcen aus ihrem eigenen Weiterbildungsportfolio an.
Das senkt nicht nur die Einstiegsbarrieren und die laufenden Kosten, sondern sorgt dafür, dass längerfristig eine leistungsfähige Arbeitsmarkt-Drehscheibe entsteht.
Auf diese Weise teilen sich mehrere Unternehmen den Zugriff auf Experten der Digitalisierung, die sie allein weder bezahlen noch auslasten könnten. Auch werden manche Unternehmen im Zuge der Anpassung von Geschäftsmodellen bestimmte Mitarbeitendengruppen abgeben, die dann wiederum von anderen Firmen mit oder ohne Weiterbildungsbrücke übernommen werden.
Die Parallelität von Digitalisierung, Strukturwandel und demografischer Krise wird Druckmomente erzeugen, deren Dramatik heute noch kaum vorstellbar ist. Sich darauf JETZT gemeinsam mit den HR-Bereichen benachbarter Unternehmen einzustellen, ist eine große Chance, die Organisationen nicht verpassen sollten. Hierbei können übrigens spezialisierte Berater für Workforce Transformation unterstützen, die in enger Zusammenarbeit mit Konzernen und KMUs unterschiedlicher Branchen und den regionalen Arbeitsagenturen aus Konzeptschablonen leistungsstarke Strukturen entwickeln.
Fazit: Mitarbeitende binden statt Exit-Listen schreiben
Wollen Arbeitgeber mit dem Renteneintritt der geburtenstarken Babyboomer-Jahrgänge in den nächsten Jahren nicht ihre Handlungsfähigkeit verlieren, müssen sie schon heute handeln. Sie sollten alles dafür tun, dass ihre (jüngeren) Mitarbeitenden – auch in turbulenten Zeiten – an Bord bleiben können. Das Leistungsportfolio der Workforce Transformation bietet dazu vielfältige Ansätze, die im konkreten Unternehmenskontext auszugestalten sind.
Gerade mit Blick auf die demografische Krise werden Arbeitgeber in zunehmendem Maße auch solche Arbeitnehmende weiter beschäftigen müssen, die in früheren Zeiten auf einer Exit-Liste gelandet wären. Trennungen von Beschäftigten werden zur Ultima ratio, die durch strategische Personalplanung, Skill-Analysen und Qualifizierungsmaßnahmen möglichst selten zum Einsatz kommen sollten. Wo Trennungen aus wirtschaftlichen Zwängen unvermeidbar bleiben, gilt es, ein verantwortungsvolles Trennungsmanagement umzusetzen, um die Arbeitgeber-Attraktivität und die Bindung der verbleibenden Beschäftigten möglichst wenig zu beschädigen.
Über die Autoren
Director Region Nord & Head of Business Development
Christian Heppe ist Director Region Nord & Head of Business Development bei von Rundstedt und verantwortet in dieser Funktion die Kundenbetreuung in Norddeutschland. Seit mehr als 8 Jahren unterstützt er Unternehmen in der Planung und Umsetzung ihrer Personalumbau- und -abbauvorhaben. Der Diplom-Kaufmann und Diplom-Volkswirt verfügt über langjährige Erfahrung als Key Account Manager im HR Consulting für mittelständische Unternehmen und internationale Konzerne sowie tiefgreifende Expertise im Talent- und Karrieremanagement.
Geschäftsführer & Partner
Christian Summa ist Geschäftsführer und Partner bei von Rundstedt. In seiner Rolle als Chief Consulting Officer leitet er bundesweit die Kundenbetreuung in Restrukturierungen sowie Personalumbau- und -abbauprojekten. Seit 2004 hat der diplomierte Betriebswirt als Partner und in verschiedenen Vertriebspositionen bei von Rundstedt die Beratungslösungen entscheidend weiterentwickelt, zuletzt als Director Workforce Transformation. Seit 2020 teilt er sich die Geschäftsführung der Tochtergesellschaft Rundstedt Transfer GmbH mit Sophia von Rundstedt. Vor seinem Einstieg bei von Rundstedt war er in den Branchen Luft- und Raumfahrt sowie Automotive tätig.