Personalabbau: Faires Trennungsmanagement

von Attila Khan

Viele Unternehmen müssen ihre Kosten deutlich senken. An einem Personalabbau führt meist kein Weg vorbei. Die Lösung ist ein faires Trennungsmanagement, das Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen verbindet.


Personalkosten im Fokus

Schon vor der Covid-19-Pandemie waren viele Unternehmen in einer kritischen Situation. Durch Kurzarbeit verschaffen sie sich etwas Luft. Doch da kurz- bis mittelfristig in vielen Fällen keine markante Einnahmensteigerung zu erwarten ist, drohen die Firmen in die dauerhafte Verlustzone zu rutschen. Deshalb rückt jetzt der größte Kostenblock in den Fokus des Managements: die Personalkosten. Um sie via Personalabbau zu senken, reicht die normale Fluktuation jedoch nicht aus.


Kündigungen vermeiden

Vielen Unternehmen ist klar, dass sie um einen größeren Personalabbau nicht mehr herumkommen, um wirtschaftlich auf der sicheren Seite zu bleiben. Doch Kündigungen wollen sie vermeiden – aus guten Gründen:

  • Kündigungen können die Reputation beschädigen und es den Unternehmen schwer machen, neue Mitarbeiter zu gewinnen.
  • Kündigungen sorgen für Unruhe, senken die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter und veranlassen oft die besten Leute, sich nach einem anderen Arbeitgeber umzusehen, auch wenn sie von einem Abbau nicht betroffen sind.
  • Kündigungen sind ein negatives Signal an die Öffentlichkeit: Wer Mitarbeiter entlässt, macht sich keine Freunde.
  • Zudem setzen die Arbeitnehmervertreter alle juristischen und politischen Hebel in Bewegung, um Kündigungen abzuwenden.

Ein faires Trennungsmanagement als Lösung

Die Herausforderung für den Personalbereich könnte also kaum größer sein. Doch es gibt einen Weg aus diesem Dilemma: ein faires Trennungsmanagement, das Unternehmensinteressen und Mitarbeiterinteressen gleichermaßen in den Blick nimmt. Die Unternehmen können auf diesem Weg Personal abbauen, den betroffenen Mitarbeitern neue Perspektiven öffnen, ihre Reputation schützen und sie personalwirtschaftlich fit für ihre neuen Geschäftsmodelle machen.

Dazu bieten sich praxisbewährte Instrumente und Maßnahmen an, die gezielt miteinander kombiniert werden können. Welche davon jeweils am besten geeignet sind, kommt auf die individuelle Lage der Firma an, ihre qualitative, quantitative und demographische Personalstruktur, ihre aktuellen Kostenziele und ihre weitere personalstrategische Planung.


Transfergesellschaften für größere Mitarbeitergruppen

Geht es darum, größere Mitarbeitergruppen abzubauen, bieten sich Transfergesellschaften an. Die Mitarbeiter scheiden zu einem bestimmten Stichtag aus dem Unternehmen aus und sind von da an für maximal zwölf Monate auf der Payroll der Transfergesellschaft. Die Mitarbeiter erhalten dann je nach Familienstand 60 bis 67 Prozent ihres letzten Nettogehalts als staatliche Leistung; ihr bisheriger Arbeitgeber kann diesen Betrag aufstocken.

Ziel einer Transfergesellschaft ist es jedoch, den Mitarbeitern schnell einen neuen und auch passenden Arbeitsplatz zu verschaffen. Genau das leistet eine Outplacement-Beratung, die danach fragt: Was kann der Mitarbeiter? Was wünscht er sich? Und welche Chancen hat er?

Gute Outplacement-Berater überblicken den Personalmarkt und wissen, wie sie Mitarbeiter und neue Arbeitgeber zusammenbringen.

Wussten Sie schon, dass wir als Transferanbieter zertifiziert sind? Die Rundstedt Transfer GmbH wurde vor 15 Jahren gegründet. Seither haben wir weit über 450 Projekte mit mehr als 16.000 Beschäftigten durchgeführt.

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Brückenmodelle für rentennahe Jahrgänge

Gerade Mitarbeiter in den rentennahen Jahrgängen schlagen meist finanziell besonders zu Buche, weil ihre Gehälter relativ hoch sind. Um hier Kosten zu sparen, kann ihnen eine attraktive Rentenbrücke in die Zukunft angeboten werden, bei unterschiedlichen Gestaltungsoptionen. Zum Beispiel in Kombination mit einer Transfergesellschaft:

Die Mitarbeiter können im Alter von 58 Jahren aus dem Unternehmen ausscheiden. Sie treten zunächst in die Transfergesellschaft ein – mit dem Ziel, eine neue Beschäftigung zu finden. Sollte die Jobsuche jedoch nicht erfolgreich sein, sind sie bis zum Eintritt in die gesetzliche Rente durch Arbeitslosengeld I und Abfindungszahlungen des Arbeitgebers finanziell abgesichert. 

  • Die Mitarbeiter erhalten in diesem Szenario zunächst in der Transfergesellschaft Kurzarbeitergeld (min. 60 % des Nettoeinkommens), das durch den Arbeitgeber aufgestockt wird. 
  • Anschließend erhält der Mitarbeiter für maximal 2 Jahre Arbeitslosengeld I (min. 60 % des Nettoeinkommens). 
  • Durch die Abfindung des Arbeitgebers stockt der Mitarbeiter zum einen sein Einkommen während des Bezugs von Arbeitslosengeld auf, zum anderen überbrückt er damit die verbleibende Zeit bis zur Rente. 
     

Beim Brückenmodell muss genau gerechnet werden: Steuer- und Rentenberater können dabei helfen, die jeweils beste Vergütungsformel für den Mitarbeiter zu finden. Durch die umfassende Beratung kann außerdem sichergestellt werden, dass der Mitarbeiter am Ende der Brückenzeit abschlagsfrei in Rente geht.

Viele Unternehmen entscheiden sich für ein Brückenmodell, weil es durch die Zeit in der Transfergesellschaft oft günstiger ist als klassische Altersteilzeitmodelle. Und auch bei den meisten Mitarbeitern kommen die Brückenmodelle gut an: Teilnahmequoten von bis zu 100 Prozent sind keine Ausnahme.

Möchten Sie mehr erfahren? Wenn Sie sich dafür interessieren, wie sich das Brückenmodell (auch bekannt als Rentenbrücke) in Ihrem Unternehmen realisieren lässt, sprechen Sie uns gerne unverbindlich an.

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Freiwilligenprogramme für jüngere Mitarbeiter

Etwas herausfordernder ist die Lage, wenn es um den Abbau jüngerer Mitarbeitergruppen geht. Unternehmen können den betreffenden Mitarbeitern zwar einen Aufhebungsvertrag in Verbindung mit einer Abfindung anbieten. Doch Abfindungen allein sind für viele Mitarbeiter kein Argument, denn sie helfen ihnen beruflich nicht weiter – pointiert gesagt: Mit Geld kann man sich keinen neuen Job kaufen.

Besser ist es, den Mitarbeitern neben einem finanziellen Anreiz eine attraktive berufliche Perspektive zu bieten. Erst beides zusammen kann sie davon überzeugen, auf Basis eines Aufhebungsvertrags freiwillig aus dem Unternehmen auszuscheiden.

Entsprechende Freiwilligenprogramme verbinden deshalb eine Abfindung mit einer persönlichen Outplacement-Beratung, die den Mitarbeitern hilft, mit Blick auf ihre Kompetenzen und Neigungen eine neue berufliche Herausforderung zu finden. Solche Programme basieren auf dem Prinzip der doppelten Freiwilligkeit: Die Firma kann Mitarbeitern – etwa in einem kritischen Bereich – einen Aufhebungsvertrag anbieten, und die Mitarbeiter können den Vertrag annehmen. Erst wenn beide Seiten zustimmen, kommt der Vertrag zustande.

> Laden Sie hier unseren Leitfaden "Personalabbau mit Freiwilligenprogramm" herunter


PERSONALABBAU UND -AUFBAU HAND IN HAND 

Wenn Unternehmen ihre Geschäftsmodelle und ihre Organisationsstrukturen neu ausrichten, müssen sie oft in bestimmten Bereichen Stellen abbauen und in anderen Bereichen Personal aufbauen. Beide Herausforderungen können sie in einem Zug meistern, wenn sie die Verträge mit geeigneten Mitarbeitern aufheben und ihnen gleichzeitig neue Jobs im Unternehmen anbieten.

Ein solches Redeployment setzt voraus, dass die Unternehmen zum einen wissen, was ihre Mitarbeiter können und über welches Potenzial sie verfügen, und dass sie zum anderen die zu besetzenden Jobs mit einem klaren Anforderungsprofil hinterlegt haben. Dann gelingt es, Mitarbeiter und Jobs gut miteinander zu matchen. Personalabbau und -aufbau gehen so Hand in Hand.


Erfolgsfaktor Kommunikation beim Stellenabbau

Im Rahmen eines fairen Trennungsmanagements werden die skizzierten Maßnahmen mit Blick auf deren Kosten, Nutzen und Machbarkeit bewertet. Die am besten geeigneten Maßnahmen können dann konkretisiert werden, idealerweise von Anfang an gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern. Ziel ist ein inhaltlich, finanziell und zeitlich klar strukturiertes Abbauprojekt.

Der Erfolg eines solchen Projektes steht und fällt auch damit, wie gut es kommuniziert wird. So früh wie möglich sollten dessen Notwendigkeit und die jeweiligen Maßnahmen mit ihren Vorteilen für die Mitarbeiter transparent gemacht werden, um den Mitarbeitern Sicherheit zu geben und irritierenden Gerüchten entgegenzuwirken.

Dazu können Kernbotschaften, Medien und Kanäle definiert und zu einer schlüssigen Kommunikationsstrategie verbunden werden. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Führungskräfte: Damit sie die betroffenen Mitarbeiter von den Programmen überzeugen können, brauchen sie gezielte Trainings.

Entscheidend ist zudem, intensiv mit Mitarbeitern zu kommunizieren, die gehalten werden sollen.

Wer nicht weiß, dass er weiterhin gebraucht wird, ist schnell bereit, den Arbeitgeber zu wechseln. Gerade Leistungsträgern sollte deshalb gesagt werden, welche weiteren Perspektiven ihnen der Arbeitgeber bietet.

Professionelles Trennungsmanagement: Neue Chancen für beide Seiten

Ein faires Trennungsmanagement ist die beste Lösung, um Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen überzeugend zu verbinden. Die Unternehmen sollten jetzt ihren wirtschaftlich notwendigen Abbaubedarf klären, geeignete Maßnahmen planen und deren Umsetzung nicht auf die lange Bank schieben. Sie haben genügend Möglichkeiten, sich selbst und ihren von einem Abbau betroffenen Mitarbeitern neue Chancen zu bieten.

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Über den Autor
 

Attila Khan

Attila Khan berät als Managing Consultant bei von Rundstedt gemeinsam mit seinem Team Firmenkunden in Berlin und den östlichen Bundesländern. Er kennt die Herausforderungen des Personalmanagements aus seiner Tätigkeit im Human Resources Bereich eines bayerischen Automobilkonzerns. Seit 2012 berät er das Management und HR-Verantwortliche von Unternehmen zu personalstrategischen Themen wie Restrukturierung, Redeployment und Change Management.

Telefon: +49 0 30 31 10 24-38 E-Mail: khan@rundstedt.de