Veränderungsprozesse in Unternehmen müssen häufiger und schneller gestaltet werden. Immer wieder stoßen HR-Manager und Führungskräfte in Change Management Prozessen an ihre Grenzen: Häufig fehlt es Unternehmen an einer wandelfähigen Organisationskultur. Die systemische Organisationsentwicklung setzt hier an.
In diesem Artikel:
- Definition: Was ist Organisationsentwicklung?
- Veränderungsmanagement zielgerichtet einsetzen
- Die Theorie: Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
- Aus der Praxis: Wie erreiche ich die Veränderung auf Einstellungsebene ganz konkret?
- Organisationale Veränderungsfähigkeit: Ihr Wettbewerbsvorteil in der Workforce Transformation
- Fazit: Zukunftsfähigkeit sichern
Definition: Was ist Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung (OE) verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz. Er bezieht sowohl Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen als auch die Motive, Beziehungen und Fähigkeiten von Mitarbeitenden, Führungskräften und dem Management ein. Das Ziel der OE: Mitarbeitende auf der Einstellungs- und Verhaltensebene nachhaltig für Veränderungen öffnen und damit die Effektivität, Innovationskraft und Flexibilität von Unternehmen steigern.
Dabei ist die Organisationsentwicklung ein langfristiger und partizipativer Prozess. Er bindet Mitarbeitende möglichst früh in die Veränderungen im Unternehmen über Austauschformate, Workshops und Umfragen ein.
Veränderungsmanagement zielgerichtet einsetzen
Ziele des Change Management
Planvolles Change Management ist immer dann erforderlich, wenn kurz- bis mittelfristige Personalveränderungen anstehen. Diese können zum Beispiel Personalabbau oder Umstrukturierungen sein. Es gibt ein fest definiertes Zielbild, das in einem festgelegten Zeitrahmen erreicht werden sollen.
Change Manager setzen Kommunikations-, Mobilisierungs- und Retention-Maßnahmen ein, die Führungskräfte, Mitarbeitende und die Mitbestimmung berücksichtigen, um die Projektziele zu erreichen. Zur Analyse des Handlungsbedarfs und Planung passender Veränderungsstrategien orientieren sich Expertinnen und Experten an den Phasen der Veränderung.
Wie Sie Change Management professionell aufsetzen, lesen Sie hier:
Ziele der Organisationsentwicklung
Obwohl die Theorie der Organisationsentwicklung bereits im Jahr 1947 durch Kurt Lewin veröffentlicht wurde, ist sie heute relevanter denn je. Eine nachhaltig flexible und effektive Organisationskultur entspricht den Ansprüchen der heutigen Fachkräfte und wird in der dynamischen Arbeitswelt zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Unternehmen, die sich langfristig verändern müssen, profitieren von der frühzeitigen Planung und Umsetzung systemischer Organisationsentwicklung. Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen oder der Fachkräftemangel sind nur zwei von zahlreichen Trends, die Unternehmen in den kommenden Jahren unter Druck setzen werden.
In der Praxis zeigen sich organisationsinterne sowie externe Gründe für den Einsatz strategischer Organisationsentwicklung:
- Verbesserung der Arbeitsbedingungen (Humanisierung der Arbeitswelt)
- Effizienzsteigerung durch Prozessoptimierung
- Verbesserung von Teamstrukturen für mehr Schnelligkeit und Innovationskraft
- Digitalisierung von Geschäftsmodellen
- Erhöhung der Leistungsfähigkeit
Die Theorie: Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
Stehen Veränderungen an, löst das bei den meisten Menschen Verunsicherungen aus. Eine tiefgreifende Transformation benötigt deshalb Zeit. Der Psychologe Kurt Lewin¹ teilt diese in seiner Forschung zu sozialen Veränderungen in Gruppen und Organisationen in drei Phasen auf: ‚unfreeze‘, ‚change‘ und ‚refreeze ‘. Das Ziel des Phasen-Modells ist, bei den Mitarbeitenden eine positive Haltung der Veränderung gegenüber zu erzeugen und Widerstände weitgehend zu vermeiden.
- Zunächst müssen dafür gelernte Strukturen, Regeln und Gewohnheiten „aufgetaut“ werden, um Raum für die Veränderung zu schaffen. In dieser Phase wird die Veränderung gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden vorbereitet und diskutiert. Der Status-Quo wird analysiert und der Veränderungsbedarf identifiziert.
- In der zweiten Phase „bewegen“ werden Lösungen entwickelt, Verantwortliche bestimmt und geschult sowie neue Standards implementiert. Es ist möglich, dass in dieser Zeit die Leistung der Organisation zum Beispiel aufgrund von Widerständen abfällt.
- In der dritten Phase „festigen“ gehen die neu gelernten Prozesse, Standards oder Verhaltensweise in den Alltag über und verfestigen sich. Nach Lewin sollte sich hier das Gefühl von Sicherheit und Vertrautem wieder einstellen, damit die Veränderungen nachhaltig etabliert werden.
Mit Blick auf die Dynamik der heutigen Zeit, ist es wichtig, dass dieser Zustand nicht statisch ist. Vielmehr geht es um eine Neuausrichtung von Strukturen, Prozessen und Verhalten, die es Organisationen ermöglicht, wandelfähig zu sein.
¹Kurt Lewin: (Likert, 1947). Concept, method and reality in social science. Social equilibria and social change
Aus der Praxis: Wie erreiche ich die Veränderung auf Einstellungsebene ganz konkret?
Der theoretische Ansatz ist klar, doch wie erreichen Unternehmen nun eine Einstellungs- und Verhaltensänderung bei Ihren Mitarbeitenden – auch wenn keine Zeit für die Phase ‚unfreeze“ bleibt? Bei von Rundstedt empfehlen wir unseren Kunden, dann an der gedanklichen Beweglichkeit ihrer Mitarbeitenden zu arbeiten, wenn es keinen Veränderungsdruck gibt. Wichtige Faktoren hierfür sind die Lernfähigkeit, Transparenz über Stärken und Perspektiven, Fähigkeit zur Selbstreflexion sowie gelebte Vorbilder.
Die methodische Verankerung im Personal Management kann diese Faktoren positiv beeinflussen. Eine jährliche Standortbestimmung fördert zum Beispiel die Selbst- und Fremdreflexion. Hier können Mitarbeitende ihre beruflichen Ziele und Perspektiven mit ihrer Führungskraft oder einem Career Coach besprechen. Unterstützend stärken kontinuierliche Weiterbildungen die Lernfähigkeit, die Employability und die Arbeitgeberbindung der Belegschaft. Wussten Sie, dass viele Weiterbildungen oder Umschulungen durch staatliche Fördermittel unterstützt werden? Ein professionelles Fördermittelmanagement kann sich hier auszahlen.
Nutzen Sie unseren Leitfaden "Mobilisierung in der Restrukturierung"
Digitale Tools in der Organisationsentwicklung
Karriere-Plattformen, wie myCHOICE, erleichtern die systematische Etablierung von Mobilisierungsmaßnahmen und reduzieren Kosten. HR-Verantwortliche können Qualifizierungs- oder Beratungsangebote für Mitarbeitende zur Verfügung stellen und gleichzeitig dessen Nutzung und Wirkung messen. Beliebte Themen für die Weiterbildung sind zum Beispiel die Stärkung des digitalen Mindsets oder die Aneignung neuer Tools.
Ebenso können KI-gestützte Talent Intelligence Tools die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft fördern. Sie schaffen Transparenz über die bestehenden Kompetenzen und zeigen neue Perspektiven und Qualifizierungschancen auf. So setzen sich Mitarbeitende aktiv mit der Veränderung auseinander und öffnen sich für alternative Wege.
Organisationale Veränderungs-
fähigkeit:
Ihr Wettbewerbsvorteil in der Workforce Transformation
Unsere Studie zur Workforce Transformation hat gezeigt, dass die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden eine der größten HR-Herausforderungen der nächsten Jahre ist. Und schon heute zeigen sich die Folgen der Digitalisierung und des demografischen Wandels in der Arbeitswelt. Unternehmen sind deshalb darauf angewiesen, das volle Potenzial ihrer bestehenden Belegschaft, beispielweise über Redeployment, zu heben.
Organisationen, die strukturell, technologisch und psychologisch wandelfähig sind, werden es im Wettbewerb leichter haben, ihre Future Workforce aufzustellen. Erstens wissen sie, welche Kompetenzen in ihrem Unternehmen vorhanden sind. Zweitens können sie kurzfristig und kostengünstig passgenaue Qualifizierungen managen. Und drittens vertrauen sie auf Mitarbeitende, die lern- und veränderungsbereit sind.
Sind Sie bereit für die Transformation?
Wir helfen Unternehmen dabei, transformationsfit zu werden. Lassen Sie uns gemeinsam die Transformationsfähigkeit Ihrer Organisation und die Veränderungsbereitschaft Ihrer Belegschaft prüfen!
Fazit: Zukunftsfähigkeit sichern
Die Theorie der Organisationsentwicklung trifft den Zahn der Zeit. Denn sie stellt den kritischen Wettbewerbsfaktor „Mensch“ in den Mittelpunkt. Wem es gelingt Widerstände abzubauen und eine interne Allianz für die Transformation aus Management, Führungkräften, Mitbestimmung und Mitarbeitenden zu gründen, wird Veränderungen erfolgreich und nachhaltig umzusetzen können.
Über den Autor
SENIOR CONSULTANT
Jochen Feindt ist Senior Consultant bei von Rundstedt. Er begleitet Unternehmen, wenn Personal verändert und abgebaut werden muss. Seine Karriere begann Jochen Feindt bei der Bank für Gemeinwirtschaft AG und war Mitglied in der Gewerkschaft HBV. Nach seinem BWL-Studium hatte er diverse Fach- und Führungsfunktionen in Beratungsunternehmen inne. Unter anderem war er auch Betriebsrats-Vorsitzender in der deutschen Länderorganisation eines amerikanischen Konzerns und musste in dieser Funktion einen Personalabbau verhandeln.
