Kennen Sie das Geheimnis gelungener Veränderungsprozesse? Es sind zum einen die Führungskräfte und Mitarbeiter, die den Wandel mitvollziehen und sich erfolgreich in die neuen Strukturen einfügen. Zum anderen sind es die Verantwortlichen aus HR, die als zentrale Schnittstelle zwischen Organisation und Mitarbeitern den Wandel aktiv treiben und professionell begleiten.
Als Personalverantwortlicher sind Sie ein aktiver Treiber von Veränderung. Mit Ihrer Expertise können Sie maßgeblich dazu beitragen, dass die Workforce Transformation erfolgreich initiiert, gestaltet, gesteuert und abgeschlossen wird. Insbesondere sechs Stellschrauben sollten Sie kennen und nutzen.
Mitarbeiter brauchen in unsicheren Phasen der Transformation eine klare Vision. Sie wollen verstehen, worum es im Change Prozess geht und wofür sie sich einsetzen. Stellen Sie sicher, dass sich alle Betroffenen über die Notwendigkeit des Wandels bewusst sind. Das bedeutet konkret, dass Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig über Entwicklungen im Unternehmen informieren und offen und klar kommunizieren, welche Veränderungsprozesse notwendig sind und warum. Nur wenn Klarheit über den Sinn, den Kontext und die innere Logik sowie das Ziel des eingeschlagenen Weges herrscht, sind die Mitarbeiter gewillt, entsprechende Maßnahmen mitzutragen.
Um ihren Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten, erklären Sie am besten im direkten Kontakt mit Mitarbeitern, weshalb Handlungsbedarf besteht, warum gerade dieser Weg eingeschlagen wurde und wie er sich in die übergeordnete Strategie einfügt. Auf informationspolitische Kniffe und leere Worthülsen sollten alle Beteiligten in der Change Kommunikation mit den Mitarbeitern verzichten.
Was sind die Auswirkungen der Veränderungsprozesse im Unternehmen für den einzelnen Mitarbeiter, für das Team, für die Niederlassung und für das ganze Unternehmen? Was sind die nächsten Schritte? Gibt es einen mittelfristigen und auch einen langfristigen Plan? Gibt es Meilensteine und Erfolgsmessungen? Wer wird in Zukunft zum Kreis der handelnden Personen zählen?
Beantworten Sie diese Fragen den Mitarbeitern zeitnah. Denn mit einer offenen Informationspolitik und einer zielgerichteten Change Communication entziehen Sie Gerüchten von Beginn an den Nährboden. Entwickeln Sie darum frühzeitig einen Fahrplan für die Change Kommunikation. Insbesondere wenn einschneidende Veränderungen der Personalstruktur (Personalabbau oder Personalumbau) geplant sind, ist eine Kommunikationsstrategie für die erfolgreiche Workforce Transformation essentiell.
Wenn die konkreten oder persönlichen Veränderungen noch unklar sind, sollten Sie darüber informieren, wann es kommunikationsfähige Informationen geben wird – und wie diese an die Mitarbeiter weitergegeben werden.
In der Change Kommunikation ist nicht nur wichtig, was gesagt wird und wie es gesagt wird, sondern auch WER es sagt! Deshalb ist neben der passenden Art zu kommunizieren eine starke Präsenz der Führungsmannschaft der wichtigste Erfolgsfaktor. Viele Maßnahmen können wirkungslos bleiben, wenn die Führungskräfte und vor allem die Geschäftsleitung nicht ausreichend eingebunden sind und zu wenig Rückendeckung geben.
Um Ihre Mitarbeiter im Veränderungsprozess mitzunehmen, ist es wichtig, dass diese sich selbst ein Bild von der Entschlusskraft der Verantwortlichen machen können. Der persönliche Eindruck ist für die Entwicklung von Vertrauen oder gar die Freisetzung von Begeisterung ungemein wichtig – denn letztlich überzeugen Persönlichkeiten und Menschen, keine wohlklingenden Formulierungen.
Unser Tipp: In einer Transformation muss das Topmanagement den Kurs vorgeben – und die Verantwortung für die Umsetzung nicht wegdelegieren. Worauf es ankommt, lesen Sie im Artikel „Transformation ist Chefsache“.
Als Personalverantwortlicher müssen Sie nicht nur Veränderungsprozesse im Unternehmen gestalten, sondern auch neue Berufsbilder neben den alten koordinieren und die Übergänge für die Beschäftigten einleiten. Mitarbeiter, deren Aufgabengebiete in den nächsten Jahren voraussichtlich wegfallen, müssen auf andere Einsatzbereiche vorbereitet werden. Denn: Ihre Erfahrung und ihr Wissen über das Unternehmen sind für dessen Erfolg nicht zu unterschätzen. Nehmen Sie daher die überfachlichen Kompetenzen und Potenziale des Einzelnen stärker in den Blick und fördern Sie diese gezielt.
Achten Sie darauf, dass Sie geplante Maßnahmen auch konsequent umsetzen. Dies stärkt das Vertrauen in die Unternehmensführung und schafft eine gewisse Berechenbarkeit und Sicherheit. So können sich die Mitarbeiter wieder voll auf ihre beruflichen Aufgaben konzentrieren.
Da zeitgleiche Entlassungen und Einstellungen von Mitarbeitern äußerst zeit- und kostenintensiv sind, arbeiten immer mehr Unternehmen darauf hin, dass es in solchen Situationen zu einem Personalumbau statt Personalabbau kommt. Dieser Umbau von Personal wird auch Redeployment genannt.
Leistungsträger sind für das Unternehmen besonders wichtig. Richten Sie Ihr Augenmerk auf diese Gruppe, um sie im Unternehmen zu halten. Machen Sie deutlich, dass Führungskraft und Unternehmen jetzt auf deren Unterstützung bauen. Übrigens: Gerade in Krisenzeiten kann ein ernst gemeintes Lob eine große Wirkung erzielen.
Für Veränderungsprozesse in Unternehmen ist es hilfreich, Mitarbeiter zu identifizieren, welche die Veränderung aktiv unterstützen. Erforschen Sie deren Motivationsfaktoren und diskutieren Sie Möglichkeiten, wie diese Spitzenkräfte sich aktiv einbringen können.
Wenn es darum geht, neues Wissen zu vermitteln, neue Kompetenzen aufzubauen und die Umsetzung vor Ort zu unterstützen, sind interne Multiplikatoren unerlässlich. Diese können zum Beispiel projektbezogene Workshops und Schulungen von Standort zu Standort anbieten und den Mitarbeitern in der kritischen Phase der Transformation vor Ort als Ansprechpartner zur Verfügung stehen.
Change Kommunikation ist wichtig. Haben Sie ein offenes Ohr, nehmen Sie Ängste ernst und bieten Sie aktiv Gespräche an. Diese können in Form von Teambesprechungen erfolgen, bei denen gemeinsam Perspektiven für die Zeit nach dem Veränderungsprozess diskutiert werden. So können Sie Stimmungen und Trends frühzeitig erkennen und gegebenenfalls Probleme rechtzeitig aufdecken.
Eine Alternative dazu sind Vier-Augen-Gespräche, in denen die Mitarbeiter persönliche Themen ansprechen können, die sie in einer größeren Runde nicht erörtern möchten.
Auch ein Kick-off-Meeting erleichtert die Kommunikation im Change Management. Das Meeting schafft Klarheit über Projektziele und Ziele der aktuellen Projektphase und erwartete Resultate. Hier haben Sie die Möglichkeit, konkretes Vorgehen und anzuwendende Methoden, Zeitpläne und Meilensteine vorzustellen und aufzuzeigen.
Bieten Sie außerdem Trainings und Workshops für Ihre umsetzungsverantwortlichen Mitarbeiter an. Diese Anfangsinvestition lohnt sich im Change Management. Nur wenn die internen Führungskräfte, Projektleiter und -teams methodisch sattelfest sind und sich ausreichend sicher fühlen, werden sie die Veränderung meistern und mit dem nötigen Engagement vorantreiben.
Unser Tipp: Die Frage nach der Mobilisierung von Führungskräften und Mitarbeitern stellt sich sowohl bei einem Personalumbau als auch bei einem Personalabbau. Am Beispiel von Personalabbauprojekten erläutern wir in unserem Leitfaden, wie Mobilisierung in der Praxis funktioniert.
>Zum Leitfaden "Wie Sie die Restrukturierung durch gezielte Mobilisierung beschleunigen"
Führungskräfte und Experten aus dem Bereich Human Resources können einen Veränderungsprozess aktiv begleiten und so den Wandel beschleunigen und optimieren. Zum Beispiel können Sie durch eine Change Kommunikation gezielt Mitarbeiter motivieren und aktivieren.
Eine wichtige Grundlage für die Personalarbeit in Veränderungsprozessen ist, dass die HR-Strategie neu justiert wird, sodass sie zu den Transformationszielen passt. Beschäftigen Sie sich möglichst frühzeitig mit den Themen Personalabbau, Redeployment und Retention. Gerade in Veränderungsprozessen wird deutlich, welche Mitarbeiter zu den loyalen Spitzenkräften zählen. Es gilt, diese an das Unternehmen zu binden. Führungskräfte nehmen im Change Prozess eine Schlüsselposition ein: Sie sollten hinter der Transformation stehen und als Treiber der Veränderung deutlich sichtbar sein.
